cover
"Идеальных руководителей нет. Ошибочно думать, что таковым можно стать"
Как сертифицированный консультант Института Адизеса помогает выстраивать команду и находить подход к сотрудникам.
author
Редакция LABA

Виктория Кучерчук — сертифицированный консультант Института Адизеса, лектор курса «Менеджмент по Адизесу» платформы LABA. Виктория специализируется на ролях и стилях менеджмента, жизненном цикле компании и управлении изменениями.

О своей миссии, мотивации сотрудников, выстраивании коммуникаций в компании и формировании команды мечты Виктория рассказала в интервью редакции LABA.

О своей миссии

Впервые о своей миссии я задумалась 15 лет назад — работая тренером в отделе управления персоналом. Тогда я хотела понять: в чем заключается моя миссия в компании? Чем лично я могу быть полезной бизнесу?

Такой же вопрос я задавала и коллегам: как они воспринимают свое предназначение? Со временем я нашла свой ответ. Мое предназначение — расширять и корректировать картину мира моих клиентов, добавляя объем в их видение ситуации.

В начале работы консультантом я поставила себе задачу: если через несколько лет 5-10 человек скажут, что благодаря моему вкладу их жизнь изменилась к лучшему, тогда я на верном пути. В итоге таких людей стало гораздо больше, чем я предполагала.

Если подумать о том, кто я — мой ответ лучше всего отразит слово «студент». Даже преподавая, я учусь у людей и компаний, которые консультирую.

Я впитываю знания, взаимодействуя с состоявшимися, сильными, статусными людьми, которые во многом более опытны, чем я.

Признаю это смиренно и с гордостью. Мне приятно, что они прислушиваются к моим словам, ищут возможность стать лучше. Сочетание уверенности и понимания, что есть зоны, в которых можно становиться круче с каждым днем — огромный актив.

О выстраивании коммуникаций в компаниях

Руководителю проще прислушаться к человеку извне, чем к человеку внутри компании. Он думает: «Если это мой коллега, значит, мыслит ограниченно, в пределах компании, как и я. А если я руководитель, тогда я должен быть круче и умнее в его глазах.

Зачем же мне слушать своих? Еще авторитет в глазах сотрудников уроню». Проблема в том, что эта логика ошибочна.

Моя задача — развить коммуникацию внутри компании. Сделать так, чтобы руководители не боялись просить совета у сотрудников, чтобы в компании было место и время для дискуссий по сложным вопросам.

Чтобы руководители могли снять корону и были способны признать, что им полезны другие мнения и вклад коллег. 

В общении и консультировании я задаю много вопросов. Они выглядят естественно, потому что я действительно могу чего-то не знать как человек извне.

Когда сотрудники начинают объяснять то, что им казалось очевидным, они вдруг осознают нечто важное для себя. Начинают оспаривать свои же более ранние идеи, что-то отвергать, с чем-то соглашаться, записывать рождающиеся мысли.

Такие коммуникации побуждают к взаимодействию в команде.

Развитие сотрудников, снятие скованности, укрепление взаимодействия — все это важные задачи формирования сильной команды.

Моя задача — отойти, как только будут настроены процессы работы и взаимодействие в команде. Ведь смысл моей деятельности — сделать так, чтобы дальше сотрудники могли сами взаимодействовать продуктивно. 

Уважение и доверие в команде

В Методологии Адизеса красной нитью проходит идея взаимного уважения и доверия. Именно они могут гарантировать, что в сложные времена команда выстоит.

Методология Адизеса трактует уважение как признание факта, что другие люди и их восприятие ситуации могут нас чему-то научить.

При таком подходе важно получать знания и обратную связь у любого: опытного профессионала, новичка, студента, клиента, человека извне со свежим взглядом.

Это позволяет расширить восприятие, обогатить его. Для этого нужно уметь слушать и слышать.

Что такое доверие? Предположение, что наши интересы в долгосрочной перспективе совпадают, что партнер выполнит свою часть обязательств.

Доверие основано на исполнительской дисциплине. Нет надежности — нет доверия. Если партнер подводит, доверие угасает.

Мы — личности, каждый уникален. Взаимное доверие и уважение — это среда, в которой можно усилить отдачу от этой уникальности.

Конечно, важно, чтобы человеку было интересно работать в компании. Но давайте смотреть на мир реалистично: кого-то могут заинтересовать только деньги, и если ему платят, он все еще здесь.

Возможно, он просто не знает, как заработать любимым делом или еще не нашел его. И ушел бы, но жаль терять имеющиеся гарантии, стабильность, привычки. Это так называемая «вынужденная приверженность».

Есть другой тип приверженности — приверженность осознанная, когда человек получает внутреннее вознаграждение, радость и удовольствие от того, каким делом он занимается и в какой компании.

Если есть выбор (а он есть почти всегда!), мы будем выбирать сотрудников с осознанной приверженностью. Тех, кому нравится то, что они делают. Тех, кто верит в компанию и в свой вклад в бизнес.

Правильнее найти таких, кто хочет работать, и научить их, чем «зажечь огонь» в вялых опытных профессионалах. И еще важный фильтр при найме: можем ли мы уважать этого человека? Вызывает ли он у нас доверие?

Если нет — не о чем и говорить. Если да, тогда проверяем внутреннюю мотивацию. Со временем руководители учатся распознавать тех, кто нужен, и расставаться с теми, кто «не наш».

Но вернемся к вопросу о деньгах. У сотрудника должна быть оплата, которая позволит не чувствовать, что его откровенно используют. Оплата должна компенсировать те усилия и время, которые сотрудник отдает компании. 

Но оплата еще не все. Работа по душе не лишает человека чего-то важного, а наоборот, делает сильнее. Выбор работы не должен стать предательством в отношении нашей личности.

Мы самозаряжаемся, когда делаем то, что любим.

Клаус Кобьелл и его отель в Альпах

Владелец отеля в Альпах Клаус Кобьелл стал известен как автор книги «Мотивация в стиле ЭКШН: Восторг заразителен», и его опыт достоин изучения.

Он отверг мысли о том, что подходящих кандидатов нет, решил не жалеть времени и средств для поиска нужных ему людей.

Найти всего 50 сотрудников вполне реально, если помнить, что в нашем распоряжении несколько миллиардов населения земного шара.

Также Кобьелл выбрал предельную честность в общении с кандидатами.

Он рассказывает о том, что не приемлет, когда новые сотрудники приходят на собеседование и видят только «парадный вход» — ведь в первый же рабочий день они попадают в помещение через другие двери, через «служебный вход».

Такой подход к найму никуда не годится.

Человеку важно сразу показать подноготную бизнеса, не самые приятные аспекты работы, чтобы тот понимал, будет он здесь работать или нет. Мудро — объяснить еще на входе, что ситуации бывают разные, что работа не проста.

Это нужно сделать, чтобы у человека не пропала энергия из-за первых же сложностей. Ведь тот, кто не испугался — «наш». А уговаривать кого-то нам совершенно ни к чему, это потеря времени и энергии.

В известной книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» описан подход: сначала «кто», а потом «что». Сначала команда, а потом направление. Я с этим безоговорочно согласна.

Сперва нужно построить команду, найти «своих» людей, и только после реально выстроить траекторию пути, стратегию развития. Так отчего же не посвятить время поиску подходящих людей?

И хотя в Методологии Адизеса мы отталкиваемся от системного видения, а не персонального, многое на уровне идей перекликается с выводами упомянутых авторов.

Как определить потенциал сотрудника

Иногда руководители удивляются, почему их сотрудники не хотят развиваться. Я убеждена, что проблема сильно преувеличена. Многие хотят, но сомневаются или запрещают себе подобные мысли.

Почему человек может «не хотеть» развиваться?

Он не верит, что уместно хотеть развиваться, хотеть делать карьеру. Он не хочет подсиживать руководителя и подозревает, что заявлять о себе — рано или невежливо.

Он может не знать о том, как планирует развиваться сама компания. А если он не знает об амбициях компании, то не видит дальнейших возможностей и для себя.

Поэтому он будет, скорее, развиваться за пределами компании, ходить на собеседования и искать способ перейти к другому работодателю.

Лучше, чтобы сотрудники знали о том, какие возможности могут открыться в ближайшее время. Им нужны ориентиры, информация.

Мне известна история, когда в компании на должности финансового директора работал человек с пробивными качествами и мощной харизмой, но не любящий детали, не очень склонный выстраивать систему.

По качествам ему бы подошла другая должность — директора отдельного бизнес-направления. Но герою этой истории и в голову не приходило хотеть такую должность, даже когда объявили вакансию. Карьера выглядела как зашедшая в тупик.

Через время у владельца компании появилась необходимость подтолкнуть сотрудника к выбору. И да, это был «легкий пинок».

Но именно он открыл доступ к той энергии, которая подавлялась, и это похоже на чудо. Теперь все довольны, но чуда могло и не произойти.

Человек перестает развиваться, когда думает, что уже знает все необходимое. Такие заявки — очень плохой знак. Гордецы-всезнайки дают неправильный посыл другим сотрудникам. Потому что у тех появляется желание тоже казаться знающими.

Не быть, а казаться. Но никто не может быть совершенен в условиях постоянных изменений. Мы должны уметь и учиться, и разучиваться, чтобы снова учиться новым способам действий.

Узкая специализация. Узкая специальность — это здорово, но для руководителя нужен более широкий взгляд, нужна кросс-функциональность.

А это означает, что сотрудникам нужно помочь освоить непрофильные сферы и стать немного маркетологами, немного финансистами, HR, операционными менеджерами. И научиться сотрудничать.

Такие знания и умения облегчают взаимодействие, понимание друг друга, решение насущных вопросов.

Отчаяние от того, что развитие в желаемой сфере не дается. Парадокс: многие люди не ценят то, в чем они хороши, и хотят развиваться в том, что у них получается хуже всего, работают над своими «дефектами».

Я считаю, что нужно развивать то, что уже получается. Переводить свои навыки на новый уровень осознанности. Тогда это открывает грандиозные перспективы.

А упорствуя в том, что не дается, мы много времени и энергии тратим непродуктивно. Эти знания и умения мы можем получить иным путем: в сотрудничестве с теми, кто в этом по настоящему хорош.

В команде важна взаимодополняемость. Если кто-то хорош в определенной задаче, тогда лучше использовать его навык. Мы делаем вклад в общее дело, а значит, каждый от сотрудничества в выигрыше.

Идеальный руководитель

Идеальных руководителей нет. Это важно принять как очень полезный тезис. Никто из нас не идеален. В чем-то мы сильнее, в чем-то слабее.

Если мы признаем свои сильные и слабые стороны, то с готовностью дополним себя другими людьми, признавая их умения и сильные качества. Но если хотим казаться идеальными и неуязвимыми, сила других будет воспринята как угроза, а не как возможность.

Если идеального нет, то что такое быть хорошим руководителем? Это значит знать себя, свой PAEI-код, принимать себя со своими плюсами и минусами.

Тогда и других людей проще принимать такими, как есть. И признавать то, что в некоторых областях они нас превосходят. Так и должно быть, в этом нет проблемы. Сильные сотрудники могут быть только у мудрого и сильного руководителя. 

Хороший руководитель  должен создавать условия роста для людей. Потому что когда растет сотрудник, растет и руководитель.   

Он должен понимать, какое воздействие оказывает на других, даже когда устал и в стрессе. 

И не стоит бояться противоречий и их обострения. Менеджмент — это процесс, полный противоречий. Если вы боитесь конфликтов, не нужно быть руководителем.

Что еще нужно, чтобы быть хорошим руководителем? Привлекать правильных людей к сотрудничеству и уметь договариваться. 

Находите в команду тех, кто способен сотрудничать. И спрашивайте у них: в чем они видят успех? По каким критериям его определяют? Сравните со своим видением успеха.

Как можно четче заявляйте о своих ожиданиях к сотрудникам. Четкие договоренности — залог эффективного движения к оговоренному результату. Договариваясь «на берегу», вы легче воплотите планы, когда выйдете «в море».

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ
image
Кейс:
Примеры необычных организационных структур

Методология Адизеса в жизни

Методология очень помогает мне разобраться во взаимодействии внутри моей семьи и не ожидать того, что мои близкие сделать не могут или это им слишком сложно по складу личности.

Я вижу, как мы дополняем друг друга, как выручаем в разных ситуациях. Как иногда осложняем друг другу жизнь, забывая о том, что ценность — в различиях.

Так же, как в бизнесе, я время от времени становлюсь своим же «консультантом» и диагностирую ситуацию, чтобы осознанно выбрать, что делать. Разобравшись с тем, как обстоят дела, проще выбрать верный курс действий, чем если действуешь импульсивно.

На определенном этапе жизни мне стало крайне важно находить, где блокируется энергия. Для этого следует посмотреть правде в глаза. Признать, что есть недовольство, сложности, недоговоренности, что иногда это именно я — та, кто чего-то не сделала, не дорешала.

Из-за спешки мы можем что-то важное упускать из виду. Недообщаться, не выделить достаточно ресурсов, чтобы проработать то, что требует решения. Это справедливо и для команд моих клиентов, и для моей семьи.

Когда я признаю, что некоторые вещи можно улучшить, тогда всю энергию, которую я трачу на размышления о прошлом, приумножаю в разы в настоящем.

Помощь компаниям

Есть компании, которые не боятся делать ошибки, они открыты, любопытны, постоянно экспериментируют. С ними легко и приятно.

Но есть компании напряженные, зажатые, в них сложно дышать, в них склонны обесценивать и свой вклад, и вклад других. И если такая компания достается в управление новому владельцу или руководителю, у него наступают сложные времена.

Не все вопросы можно решить изнутри. Может понадобиться помощь извне. Мудрый руководитель в ряде случаев обоснованно обратится к консультантам.

Мы приходим не для того, чтобы решить сложности за них. Мы приходим, чтобы настроить систему так, чтобы они сами — руководители и сотрудники — оздоровили ситуацию.

Мы порою верим в их успех сильнее, чем они сами. И знаете что? Эта уверенность имеет важное значение. Потому что чаще всего у компаний в итоге все получается.

Сначала мы диагностируем компанию (систему), потом учим решать выявленные проблемы, а дальше думаем о выборе командой направления развития. И важно убедиться, все ли на своих местах.

Но начинаем мы не со стратегии и структуры, а даем людям шанс. Работа над структурой — это важно, но это не самоцель, а инструмент.  Инструмент воплощения в жизнь той миссии, которую компания при участии консультанта формулирует.

Когда я вижу, как что-то меняется в компании — это для меня важнее, чем публичное признание моего вклада.

Как бы пафосно это ни звучало, но мое профессиональное призвание — менять этот мир к лучшему, помогая клиентам увидеть ситуацию объемно и принять верный курс на основе нового понимания.

И это их успех. А мы, консультанты, просто союзники, спутники, которым важно вовремя отойти в сторону.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image НЕТВОРКИНГ
строим сеть контактов для работы и жизни
image TOTAL REWARDS
эффективная мотивация сотрудников в современной компании
image МАГИЯ POWERPOINT
создание эффективных презентаций
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Виктория Кучерчук

Курс
МЕНЕДЖМЕНТ ПО АДИЗЕСУ
  • роли и стили менеджмента
  • эффективное внедрение решений
  • жизненный цикл компании
  • прикладные аспекты работы с персоналом
записаться