cover
"Не бойтесь изменить то,
что должно быть изменено"
Топ-менеджеры и владельцы бизнеса рассказывают о методологии Адизеса и эффективном управлении командой.
author
Катя Гайдут
журналист в LABA

Редакция LABA пообщалась с бывшим СЕО крупнейшего рекламного агентства AdPro Настей Байдаченко, владельцем сети кофеен "Чашка" Игорем Сухомлиным и руководителем Института Адизеса в Украине и Испании, консультантом Алексеем Капустой.

Мы узнали, почему важны общие ценности в команде. А также каким должен быть руководитель и как создать настоящую dream team.

Настя Байдаченко — в прошлом СЕО диджитал-агентства AdPro, член правления Всеукраинской рекламной коалиции.

О методологии Адизеса

Впервые мы столкнулись с методологией Ицхака Адизеса 4-5 лет назад, когда агентство AdPro застряло на фазе жизненного цикла "Давай-давай". Я поняла, что в команде много похожих людей, но нет взаимодополнения.

Методология Адизеса дала ответы на вопросы управляющей команды. Мы провели диагностику своими силами и обнаружили "дыры".

После этого смогли точнее сформировать запросы внутренним и внешним рекрутерам, а также качественнее проводить собеседования кандидатов.

Как методология повлияла на команду?

Я бы назвала три ключевых результата:

, иконка 1

Благодаря тому, что сотрудники стали смотреть на задачи шире и осознанно искать сбалансированный подход, улучшилось качество решений и продуктов. 

, иконка 2

Компания перешла на следующую фазу развития.

, иконка 3

Мы научились ставить задачи с учетом лидирующей функции сотрудника. То есть поручать писать регламенты – Администратору, а стратегическое видение – Предпринимателю.

О ценностях команды

Основа целостной команды в единых ценностях, интеграции и общей цели. Если сотрудники не разделяют взглядов на то, что такое хорошо, а что такое плохо, то рано или поздно начнется расшатывание на уровне этики принятых решений.

Такую команду некоторое время можно искусственно "склеивать" функцией интеграции лидера. Но это краткосрочное решение неэффективно. Разные ценности — это отсутствие фундамента построения команды. Такое здание долго не простоит.

С другой стороны, если нет интеграции и движения в одном направлении, суперклассные специалисты с идентичными ценностями могут просто "прекрасно проводить время в офисе".

Поэтому задача лидера — интегрировать команду самому либо делегировать это кому-то из сотрудников. А также, вырабатывая с командой стратегическое решение, направлять, корректировать, вдохновлять на движение к цели.

Каким должен быть руководитель?

Очень трудно обобщить, поскольку я видела разных успешных лидеров сильных команд.

Для меня важно, чтобы уровень управленческой зрелости позволял видеть ценность не только в тех сотрудниках, которые похожи на директора, но и в членах команды с другими компетенциями, мышлением, качествами.

В чем основа целостной, идеальной команды?

Я бы вообще отказалась от слова "идеальный" применительно к людям. И стремилась строить интегрированную, мотивированную и взаимодополняющую команду.

Например, сейчас в консультационном центре O`Lab, формируя проектную команду, мы с партнером учитываем типирование эксперта по Адизесу и оцениваем, насколько качественно он может решать поставленную задачу.

Также мы очень четко понимаем, человек какого типа будет нашим следующим партнером.

Игорь Сухомлин — ресторатор, создатель кофеен "Чашка", "Невинный бар", сооснователь форума "РестоПрактики" и "РестоКэмп".

О методологии Адизеса

В далеком 2002 году у меня была компания в Чернигове, которая занималась рекламой, полиграфией, креативом. Мы открыли ее вместе с партнером, с которым было тяжело находить общий язык.

Тогда мне попалась книга Адизеса "Как преодолеть кризисы менеджмента". Она была универсальным пособием для любого предпринимателя, который не знает, как правильно строить взаимоотношения с партнером.

К сожалению, в нашей стране нет университетов партнерства, хотя, мне кажется, они бы пользовались спросом.

Я прочитал книгу и понял, что мы с партнером идентичны по функциям, оба — предприниматели-поджигатели. Ни один из нас не хотел администрировать. Вот почему у нас был операционный хаос, мы ругались между собой.

Но как только мы пригласили в нашу команду администратора — дисциплинированного, четкого человека, все проблемы рассосались.

Это, конечно, безумие, когда два креативных человека создают бизнес. Или когда пара системных операционщиков производит скучнейший продукт — они все делают эффективно, но в этом нет искры.

О ценностях команды

Как-то я поехал в Лондон учиться в "Школе успеха Михаила Зельмана". Лучший HR России в сфере ресторанного бизнеса Инна Литвинова рассказывала о ценностях компании. Я услышал ее, и в самолете Лондон — Киев написал свои ценности.

На следующий день попросил своих партнеров Леру и Юлю составить такой же список. Мы отсекли то, что у нас не пересекается, оставили общие. И офигели.

Поскольку поняли, почему нам так комфортно работать вместе. Также мы осознали, почему некоторые сотрудники не могут у нас работать.

Сейчас читаю книгу "Счастливы как датчане" Малина Рюдаля.

Согласно опросам, Дания входит в пятерку стран с высоким индексом счастья. Меня зацепило, что обязательной составляющей счастья является доверие.

Это базовая ценность в счастливом обществе. Я четко знаю, что у нас с партнерами полнейшее доверие.

И когда меня кто-то спрашивает: "Как вы боретесь с воровством?", я вообще не понимаю вопроса. С таким человеком мы находимся в разных плоскостях.

Стивен Кови как-то сказал: "Отсутствие доверия удваивает издержки".

То есть ты просто должен тратить в два раза больше денег, времени, энергии, чтобы перепроверять и контролировать людей.

Найти своих — это и есть та самая магическая фраза. Через меня проходит очень много людей. Поэтому моя основная функция — найти и сберечь своих.

Каким должен быть руководитель?

Он должен быть эффективным, быстро выполнять то, что мы наметили.

Этот человек любит людей и в состоянии поддерживать хорошие отношения со всеми. Потому что ресторанный бизнес строится на людях. И если ты к ним не относишься должным образом, такой же ответ получишь и в прибыли.

Руководитель должен быть быстрым. Не говорящим много. С чувством юмора. И не креативным — иначе не будет выполнять план. Ведь у него все четко расписано на месяц.

В чем основа целостной, идеальной команды?

У нас есть три составляющие:

, иконка 1

справедливая оплата

, иконка 2

человеческие отношения

, иконка 3

постоянное развитие

К примеру, если ты бариста не дашь развития, он уйдет к тем, кто это даст.

Плохо, когда я вижу, как со мной молча спорят. Это означает, что мои коллеги не согласны с какой-то из моих ценностей.

Но это не значит, что сотрудница неисполнительна и неэффективна. Я просто чувствую людей и понимаю этот молчаливый спор. И вот с таким человеком я ничего не смогу сделать.

Незаменимых сотрудников нет — за исключением создателей и партнеров. Потому что кто бы ни работал, всегда останется рассол, в который можно бросить новый огурчик, засолить и сделать его хрустящим.

Алексей Капуста — руководитель Института Адизеса в Украине и Испании, сертифицированный консультант по методологии Адизеса.

О методологии Адизеса

Адизес считает, что его методика помогает компании стать здоровой. Что он вкладывает в это понятие? Здоровая компания умеет реагировать на вызовы внешней среды, в идеале — формировать и управлять ею.

Методика Адизеса как раз и превращает компанию, которая находится не в лучшей форме, — в здоровую.

В компанию, которая самостоятельно управляет своим будущим.

В концепции Адизеса есть и другие точные термины. Например, "рассвет" — на этой стадии цикла компания достигает идеальной гармонии между гибкостью и самоконтролем.

Адизес сравнивает компанию с жизнью и развитием человека. О ребенке полутора лет можно сказать, что он очень гибкий — может упасть, удариться, перевернуться и ничего не почувствовать.

Но можем ли мы утверждать, что это оптимальный период в его жизни? Пожалуй, нет. Тоже самое можно сказать о пожилом человеке, у которого все в порядке с самоконтролем, но не все хорошо с гибкостью.

Самоцелью организации является не гибкость, а гармоничное сочетание гибкости и самоконтроля.

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ
image
Кейс:
Примеры необычных организационных структур

О ценностях команды

Не думаю, что буду оригинальным, когда скажу, что основа всего — это общие ценности и такое же видение цели сотрудников.

Вокруг этого и строится сильная команда.

Каким должен быть руководитель?

У Адизеса существует некое разделение понятий лидер и руководитель. Лидер — человек, способный собрать взаимодополняющую команду и вдохновить ее на движение в определенном направлении.

Когда сила разных характеров и умений действительно становится силой, а не деструктивным фактором.

В методологии Адизеса есть перечень характеристик руководителя, больше всего мне запомнились такие:

, иконка 1

Быть руководителем — это понять себя. Это самоосознанность. Четкое понимание своих сильных, слабых сторон и своего воздействия на других людей. Для руководителя — это отправная точка.

, иконка 2

Понять своих сотрудников. Осознать, кто в чем силен и каким образом коллеги между собой могут взаимодействовать. 

В чем основа целостной, идеальной команды?

Идеальных сотрудников, как и идеальных руководителей, не бывает в принципе. У всех людей есть свои особенности.

Идеальная команда — взаимодополняющая.

Когда у меня есть помощник или зам, который может заменить мои слабые качества своими сильными. Тогда мы сможем работать слаженно. 

Последние материалы
Ближайшие лекции и курсы
image МАГИЯ POWERPOINT
Учимся делать эффектные презентации
image EXCEL ДЛЯ БИЗНЕСА
системный подход к анализу данных
image ПРОДЖЕКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
основы управления проектами
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Виктория Кучерчук

Курс
МЕНЕДЖМЕНТ ПО АДИЗЕСУ
c 01 по 04 августа
  • роли и стили менеджмента
  • эффективное внедрение решений
  • жизненный цикл компании
  • прикладные аспекты работы с персоналом
записаться