cover
"Не бойтесь изменить то,
что должно быть изменено"
Топ-менеджеры и владельцы бизнеса рассказывают о методологии Адизеса и эффективном управлении командой.
author

журналист в LABA

Редакция LABA пообщалась с бывшим СЕО крупнейшего рекламного агентства AdPro Настей Байдаченко, владельцем сети кофеен "Чашка" Игорем Сухомлиным и руководителем Института Адизеса в Украине и Испании, консультантом Алексеем Капустой.

Мы узнали, почему важны общие ценности в команде. А также каким должен быть руководитель и как создать настоящую dream team.

 0

Настя Байдаченко — в прошлом СЕО диджитал-агентства AdPro, член правления Всеукраинской рекламной коалиции.

О методологии Адизеса

Впервые мы столкнулись с методологией Ицхака Адизеса 4-5 лет назад, когда агентство AdPro застряло на фазе жизненного цикла "Давай-давай". Я поняла, что в команде много похожих людей, но нет взаимодополнения.

Методология Адизеса дала ответы на вопросы управляющей команды. Мы провели диагностику своими силами и обнаружили "дыры".

После этого смогли точнее сформировать запросы внутренним и внешним рекрутерам, а также качественнее проводить собеседования кандидатов.

Как методология повлияла на команду?

Я бы назвала три ключевых результата:

, иконка 1

Благодаря тому, что сотрудники стали смотреть на задачи шире и осознанно искать сбалансированный подход, улучшилось качество решений и продуктов. 

, иконка 2

Компания перешла на следующую фазу развития.

, иконка 3

Мы научились ставить задачи с учетом лидирующей функции сотрудника. То есть поручать писать регламенты – Администратору, а стратегическое видение – Предпринимателю.

О ценностях команды

Основа целостной команды в единых ценностях, интеграции и общей цели. Если сотрудники не разделяют взглядов на то, что такое хорошо, а что такое плохо, то рано или поздно начнется расшатывание на уровне этики принятых решений.

 1

Такую команду некоторое время можно искусственно "склеивать" функцией интеграции лидера. Но это краткосрочное решение неэффективно. Разные ценности — это отсутствие фундамента построения команды. Такое здание долго не простоит.

 2

С другой стороны, если нет интеграции и движения в одном направлении, суперклассные специалисты с идентичными ценностями могут просто "прекрасно проводить время в офисе".

Поэтому задача лидера — интегрировать команду самому либо делегировать это кому-то из сотрудников. А также, вырабатывая с командой стратегическое решение, направлять, корректировать, вдохновлять на движение к цели.

Каким должен быть руководитель?

Очень трудно обобщить, поскольку я видела разных успешных лидеров сильных команд.

 3

Для меня важно, чтобы уровень управленческой зрелости позволял видеть ценность не только в тех сотрудниках, которые похожи на директора, но и в членах команды с другими компетенциями, мышлением, качествами.

В чем основа целостной, идеальной команды?

Я бы вообще отказалась от слова "идеальный" применительно к людям. И стремилась строить интегрированную, мотивированную и взаимодополняющую команду.

 4

Например, сейчас в консультационном центре O`Lab, формируя проектную команду, мы с партнером учитываем типирование эксперта по Адизесу и оцениваем, насколько качественно он может решать поставленную задачу.

Также мы очень четко понимаем, человек какого типа будет нашим следующим партнером.

 5

Игорь Сухомлин — ресторатор, создатель кофеен "Чашка", "Невинный бар", сооснователь форума "РестоПрактики" и "РестоКэмп".

О методологии Адизеса

В далеком 2002 году у меня была компания в Чернигове, которая занималась рекламой, полиграфией, креативом. Мы открыли ее вместе с партнером, с которым было тяжело находить общий язык.

 6

Тогда мне попалась книга Адизеса "Как преодолеть кризисы менеджмента". Она была универсальным пособием для любого предпринимателя, который не знает, как правильно строить взаимоотношения с партнером.

 7

К сожалению, в нашей стране нет университетов партнерства, хотя, мне кажется, они бы пользовались спросом.

Я прочитал книгу и понял, что мы с партнером идентичны по функциям, оба — предприниматели-поджигатели. Ни один из нас не хотел администрировать. Вот почему у нас был операционный хаос, мы ругались между собой.

Но как только мы пригласили в нашу команду администратора — дисциплинированного, четкого человека, все проблемы рассосались.

Это, конечно, безумие, когда два креативных человека создают бизнес. Или когда пара системных операционщиков производит скучнейший продукт — они все делают эффективно, но в этом нет искры.

О ценностях команды

Как-то я поехал в Лондон учиться в "Школе успеха Михаила Зельмана". Лучший HR России в сфере ресторанного бизнеса Инна Литвинова рассказывала о ценностях компании. Я услышал ее, и в самолете Лондон — Киев написал свои ценности.

 8

На следующий день попросил своих партнеров Леру и Юлю составить такой же список. Мы отсекли то, что у нас не пересекается, оставили общие. И офигели.

Поскольку поняли, почему нам так комфортно работать вместе. Также мы осознали, почему некоторые сотрудники не могут у нас работать.

Сейчас читаю книгу "Счастливы как датчане" Малина Рюдаля.

 9

Согласно опросам, Дания входит в пятерку стран с высоким индексом счастья. Меня зацепило, что обязательной составляющей счастья является доверие.

Это базовая ценность в счастливом обществе. Я четко знаю, что у нас с партнерами полнейшее доверие.

 10

И когда меня кто-то спрашивает: "Как вы боретесь с воровством?", я вообще не понимаю вопроса. С таким человеком мы находимся в разных плоскостях.

Стивен Кови как-то сказал: "Отсутствие доверия удваивает издержки".

То есть ты просто должен тратить в два раза больше денег, времени, энергии, чтобы перепроверять и контролировать людей.

Найти своих — это и есть та самая магическая фраза. Через меня проходит очень много людей. Поэтому моя основная функция — найти и сберечь своих.

 11

Каким должен быть руководитель?

Он должен быть эффективным, быстро выполнять то, что мы наметили.

Этот человек любит людей и в состоянии поддерживать хорошие отношения со всеми. Потому что ресторанный бизнес строится на людях. И если ты к ним не относишься должным образом, такой же ответ получишь и в прибыли.

 12

Руководитель должен быть быстрым. Не говорящим много. С чувством юмора. И не креативным — иначе не будет выполнять план. Ведь у него все четко расписано на месяц.

В чем основа целостной, идеальной команды?

У нас есть три составляющие:

, иконка 1

справедливая оплата

, иконка 2

человеческие отношения

, иконка 3

постоянное развитие

К примеру, если ты бариста не дашь развития, он уйдет к тем, кто это даст.

Плохо, когда я вижу, как со мной молча спорят. Это означает, что мои коллеги не согласны с какой-то из моих ценностей.

Но это не значит, что сотрудница неисполнительна и неэффективна. Я просто чувствую людей и понимаю этот молчаливый спор. И вот с таким человеком я ничего не смогу сделать.

Незаменимых сотрудников нет — за исключением создателей и партнеров. Потому что кто бы ни работал, всегда останется рассол, в который можно бросить новый огурчик, засолить и сделать его хрустящим.

 13

Алексей Капуста — руководитель Института Адизеса в Украине и Испании, сертифицированный консультант по методологии Адизеса.

О методологии Адизеса

Адизес считает, что его методика помогает компании стать здоровой. Что он вкладывает в это понятие? Здоровая компания умеет реагировать на вызовы внешней среды, в идеале — формировать и управлять ею.

Методика Адизеса как раз и превращает компанию, которая находится не в лучшей форме, — в здоровую.

 14

В компанию, которая самостоятельно управляет своим будущим.

В концепции Адизеса есть и другие точные термины. Например, "рассвет" — на этой стадии цикла компания достигает идеальной гармонии между гибкостью и самоконтролем.

 15

Адизес сравнивает компанию с жизнью и развитием человека. О ребенке полутора лет можно сказать, что он очень гибкий — может упасть, удариться, перевернуться и ничего не почувствовать.

Но можем ли мы утверждать, что это оптимальный период в его жизни? Пожалуй, нет. Тоже самое можно сказать о пожилом человеке, у которого все в порядке с самоконтролем, но не все хорошо с гибкостью.

Самоцелью организации является не гибкость, а гармоничное сочетание гибкости и самоконтроля.

РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬ
image
Кейс:
Примеры необычных организационных структур

О ценностях команды

Не думаю, что буду оригинальным, когда скажу, что основа всего — это общие ценности и такое же видение цели сотрудников.

 16

Вокруг этого и строится сильная команда.

Каким должен быть руководитель?

У Адизеса существует некое разделение понятий лидер и руководитель. Лидер — человек, способный собрать взаимодополняющую команду и вдохновить ее на движение в определенном направлении.

Когда сила разных характеров и умений действительно становится силой, а не деструктивным фактором.

В методологии Адизеса есть перечень характеристик руководителя, больше всего мне запомнились такие:

, иконка 1

Быть руководителем — это понять себя. Это самоосознанность. Четкое понимание своих сильных, слабых сторон и своего воздействия на других людей. Для руководителя — это отправная точка.

, иконка 2

Понять своих сотрудников. Осознать, кто в чем силен и каким образом коллеги между собой могут взаимодействовать. 

В чем основа целостной, идеальной команды?

Идеальных сотрудников, как и идеальных руководителей, не бывает в принципе. У всех людей есть свои особенности.

Идеальная команда — взаимодополняющая.

Когда у меня есть помощник или зам, который может заменить мои слабые качества своими сильными. Тогда мы сможем работать слаженно. 

Последние материалы
Ближайшие курсы
image Коммерческий директор
о прибыли и росте
image Бизнес-анализ
от проблем к возможностям
image Power BI
аналитика и визуализация данных для бизнеса
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Михаил Притула
Курс
People management
04 сентября - 16 октября
  • эффективное управление современной командой
  • модель компетенций менеджера от Facebook и Google
  • полный цикл работы с сотрудниками
  • полный набор инструментов современного менеджера
записаться