Евгений Камашев — менеджер проектов и программ, Scrum-мастер. Опыт управления проектами различной сложности более 12 лет в компаниях Vodafone, Альфа-Банк, Проминвестбанк, ПУМБ.
С Евгением мы встретились и обсудили проектное управление как часть эффективного ведения бизнеса. Поговорили о методологиях Agile. Узнали о мотивации людей и правилах планирования. А также о том, почему важно концентрироваться на одной проблеме и четко выстраивать приоритеты.
Об управлении проектами
Управление проектом — это набор методов и инструментов, помогающих с ограниченным ресурсом добиться поставленных целей.
Каждый проект уникальный. У него всегда есть зона неопределенности.
Есть лимит средств и подходы, благодаря которым вы можете более эффективно контролировать задачи.
Проектное управление — это люди. Обычно одному невозможно добиться того, что требует заказчик. Это делает команда. Поэтому, когда участников несколько, вести проект в своем блокноте нереально.
Если один человек пишет дела на листе бумаги — это, конечно, хорошо. Но каким образом он делает информацию доступной для других?
Те, кто занимаются проектом, часто зависят от результатов работы друг друга. Им важно понимать, когда один завершил свою часть и они могут приступить к своей. Когда у сотрудника появится вся необходимая информация.
Поэтому необходимо более тщательно выстраивать коммуникации внутри проектной команды, а этому способствуют информационные технологии и программы. Именно они играют важную роль в руководстве проектом.
О людях, коммуникации и мотивации
Самое важное в проекте — команда. Именно она достигает результата. Если сотрудники правильно понимают, чего нужно добиться, и у них есть внутренняя мотивация, они будут работать эффективно.
Если цель для них неясна, они могут неверно определить приоритеты, сделать просто не то, что требуется, или использовать неподходящие инструменты, что повлияет на качество.
Если они не мотивированы, тогда и о продуктивности тяжело говорить. При этом чаще всего внутренние побуждения у каждого свои.
У любой команды есть определенный жизненный цикл. Есть фазы развития группы как единого целого и руководителю проекта нужно провести команду через них, понимая, что каждый человек — индивидуальность.
Чем раньше менеджер проекта поймет, какие мотиваторы у всех участников, тем результативнее будет их труд.
Согласно теориям мотивации, деньги не являются главным фактором в работе. Если у человека физиологические потребности, в соответствии с пирамидой Маслоу, удовлетворены, материальные ценности не толкают его к действиям. Ему тогда хочется интересных заданий, саморазвития...
Если проанализировать, повышение зарплаты покрывает расходы первые три-шесть месяцев. После чего человек привыкает к новому образу жизни и для него средств снова недостаточно.
После множества исследований выяснилось, что материальная мотивация действует при выполнении простых задач. Если дело касается творческих людей, процесса, такой подход только мешает. Когда люди зацикливаются на том, как заработать, они перестают мыслить нестандартно.
Правильно выстроенная коммуникация внутри команды, с заказчиком, спонсором и клиентом — это показатель эффективности проекта. От этого зависит 80% успеха.
Деньги не движут людьми. Их побуждает внутреннее желание развиваться, проявить себя лучшим образом, самореализоваться.
О методах управления проектом
Ядро управления — правильное применение подходов в руководстве задачами и использовании нужных инструментов.
Если совсем просто, то, когда цели нам ясны и мы знаем, как их достигать — лучше использовать Waterfall. Если большая зона неопределенности и заказчик не до конца понимает, что он хочет в итоге получить — тогда лучше прибегнуть к Scrum.
Если в проекте идет постоянный поток задач, то больше подходит Kanban.
Agile — это не методология, а определенная философия ведения проектов и взаимодействия в нем. Scrum — один из фреймворков Agile. Он говорит, по каким правилам нужно жить, чтобы реализовать проект в максимальном соответствии с требованиями клиента.
В Scrumе важно активное вовлечение заказчика. Именно с учетом этого проект можно сдать быстрее, сделать его эффективнее и точно соответствующим ожиданиям заказчика.
В Scrumе нет менеджера проекта, но есть самоорганизованная команда — до девяти человек максимум. Именно она определяет свои сроки, скорость движения и направление. И есть Scrum Master, помогающий сотрудникам в реализации проекта и отвечающий за то, чтобы весь процесс работал корректно.
С чего нужно начать работу с проектом?
С определения целей. Если заказчик просит помочь ему с проектом, самое важное — осознать, чего нужно добиться и какой должен быть конечный результат. И прежде всего необходимо выяснить, зачем проект нужен клиенту — очертить цель за целью. Выявить миссию проекта и критерии успешности.
После постановки задач и ожидаемых результатов нужно начать формировать команду.
Когда мы собираем команду, сначала определяем, кто нам необходим. Какие роли нужны в проекте и какими компетенциями следует обладать. Проводим собеседования. Доносим задание проекта. Узнаем доступность участников (то есть сколько каждый готов тратить времени на проект). И только после распределяем функции.
О концентрации, принципе Парето и рисках
Принцип Парето хорошо работает в управлении проектами. Главное — выделить 20%, которые и дадут 80% результата.
Но бывают ситуации, когда нужно делать и 150% работы. Потому что помимо принципа Парето есть и другой — всегда важно доводить проект до конца. Нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%. Ты либо преодолел ее, либо упал.
Мы концентрируемся на тех задачах, проблемах, рисках, которые больше всего влияют на проект. Любую деятельность в проекте мы оцениваем воздействием на тот итог, к которому стремимся.
Треугольник проекта — сроки, стоимость, качество. Все в нашей работе влияет на эти три фактора. И менеджер проекта должен понимать это и контролировать те ограничения треугольника, что стоят перед проектом.
Правила планирования и приоритетов
Если мы ведем несколько проектов, важно расставлять приоритеты. Когда не хватает ресурсов, то оцениваем ситуацию. Понимаем, в каком из проектов "пожар", на каком этапе находится каждый из них и где нужно потратить больше времени. И после этого принимаем решение, куда перенаправить ресурсы.
Не нужно брать на себя 10 проектов одновременно. Вести их будет очень сложно. Комфортно руководить двумя-тремя проектами, не более. На своем опыте могу сказать, что, когда я вел семь проектов, два из них постоянно провисали.
Каждому менеджеру проекта важно понимать, на что влияет его работа. Для этого нужно выстроить свою систему приоритетов всех задач по всем проектам. И если он видит, что срочно нужно сделать два дела одновременно, и он может их делегировать, то нужно так и поступать. Иначе не справится.
В проекте необходимо управлять рисками, на которые мы можем повлиять.
Идеально, чтобы человек был сосредоточен только на одном проекте. Потому что, если у него много разноплановых задач, он тратит уйму времени на простые переключения. Согласно статистике, людям нужно 15 минут, чтобы вникнуть в дело. Соответственно, если у них в день 10 разных задач, тогда они теряют два часа времени впустую только на переключениях.
Лучше выделить полдня на один проект и полдня на второй, чем в один день делать четыре проекта.
От правильного планирования зависит длительность проекта. Человек не может одновременно делать все, так как мы по своей сути однозадачные. Поэтому важно оценить ресурсы, верно расставить приоритеты и спланировать время для каждого проекта.
Проектный менеджмент в личной жизни
В личной жизни все действия, которые мы совершаем, можно назвать портфелем проектов. Каждый день у нас есть куча разных дел, которые требуется выполнить, но ресурс всегда один.
Когда мы не знаем, какое решение нам принять, мы делаем квадрант и отвечаем себе на четыре вопроса:
Что будет, если это сделаю?
Что произойдет, если этого не выполню?
Чего не будет в моей жизни, если это реализую?
Чего лишусь, если этого не добьюсь?
Отвечаем честно и смотрим на целостную картинку. Когда мы пытаемся принять решение в голове, мы гонимся за нашими мыслями, но не всегда успеваем. А когда все оцифровываем, видим ситуацию на бумаге, то легко и логично принимаем решение.
Какими подходами в тайм-менеджменте я пользуюсь?
Составляю план на неделю. В воскресенье вечером сажусь и определяю, какие задачи мне нужно сделать за неделю и какой результат я хочу получить.
Далее из всех дел выбираю наиболее приоритетные — те, которые критически важно выполнить в ближайшее время.
Распределяю задачи по дням. Планирую фиксированные встречи.
Составляю перечень того, что могу делать, когда чего-то жду. Иногда я приезжаю на встречу раньше, иногда стою в пробках. Но это время не проходит зря. Я слушаю аудиокниги, которые могут мне помочь в определенном проекте.
О личной эффективности
День я начинаю с комплекса йога-нидры, после провожу час в спортзале. Я планирую все с вечера. Специально выделяю 15 минут перед сном и анализирую, что было сделано за день и что необходимо выполнить завтра. В воскресенье глобально расписываю всю неделю наперед.
Есть люди-логики, а есть творческие. Я отношу себя к первой категории. Мне проще все спланировать, организовать и действовать по структуре. Поэтому зачастую на все события и задачи я смотрю с точки зрения системного подхода.
Я пытаюсь понять причинно-следственные связи. И когда мне это удается, я знаю, как воздействовать на процессы.
Книги, которые советую прочесть
"Deadline. Роман об управлении проектами", Том ДеМарко
"Rework. Бизнес без предрассудков", Джейсон Фрайд
"Разноцветный менеджмент", Валерий Пекар
"Одноминутный менеджер", Кен Бланшар и Спенсер Джонсон
Хотите получать дайджест статей?
