Чого навчають на курсі «Коучинг і менторство» у Laba | Бізнес-школа Laba (Лаба)

Пошук

На будь-яку ситуацію можна дивитися з позиції жертви або гравця

Чого навчають на курсі «Коучинг і менторство» у Laba.

cover-mentor-61f7ff6dbf68b830516503.jpg

У хорошій команді немає конкуренції. У кожного своя ніша, скіли, і все це об'єднується в сильну експертизу. Керівник дає свободу дій і не боїться, що хтось із підлеглих його «підсидить». Так працює коучингове мислення.

Публікуємо два відгуки студентів Laba — про те, чого вони навчилися на курсі «Коучинг і менторство в управлінні командою».

«Іноді хочеться сказати: "Буде так, як я хочу!" Але це не працює»

Орислава Красівська, заступник фінансового директора у Dunapack Packaging Ukraine

Темою коучингу я цікавлюся кілька років, вже проходила тренінги з суміжних напрямків.

У нашому відділі 12 людей. Для мене важливо прокачувати навички роботи з командою, щоби продуктивно співпрацювати з колегами. Тому я й вирішила пройти курс «Коучинг і менторство в управлінні командою».

Про найкорисніше на курсі

На вебінарах було багато практичних завдань. Ми працювали у міні-командах та розбирали приклади з власного професійного досвіду. Це стимулює мислення, допомагає подивитися на проблеми з іншого ракурсу.

Теми, що особливо запам'яталися:

#1. Відкриті запитання

Розбирали, як сформулювати запитання, щоб мотивувати співробітника мислити ширше та не кидати справу, якщо щось не виходить.

Наприклад, у мене був випадок, коли система не видавала важливих даних. Колега прийшов і сказав, що не знає, як отримати потрібну інформацію. І все — немов збудував перед собою стіну.

Я запитала, де ще ми можемо взяти ці дані, можливо, з іншого джерела? І навіть якщо вони будуть не зовсім точні, чи можна отримати хоча б приблизно правильні відомості? Тоді колега почав думати у цьому напрямку та зрозумів, що справа не безнадійна. Тож ми знайшли рішення.

#2. Оцінка результату, якщо він не зовсім вдалий

Є два варіанти:

  • Перший — дивитись на результат із позиції обмежень: «У мене не вийшло, бо я все зробив неправильно».
  • Другий — аналізувати результат із погляду можливостей: «Окей, зараз не вийшло, але тепер я знаю, як зроблю наступного разу».

Невдача може стати стимулом, щоб у майбутньому виконувати завдання по-іншому. Коли дивишся на ситуацію з позиції можливостей, то розумієш, що кожен провал може навчити чогось.

#3. Зворотний зв'язок через «я-повідомлення»

Як це працює? Спочатку кажете людині про конкретний факт, який вас не влаштовує, і свої почуття з цього приводу. Потім розповідаєте, що хотіли б змінити. Далі озвучуєте побажання, як співрозмовнику чинити в майбутньому.

Наприклад, ваш колега завжди припускається тієї самої помилки в звіті. Ви постійно на неї вказуєте, але ситуація повторюється. Із позиції «я-повідомлення» фідбек може звучати так: «Протягом останніх 3 місяців ти робиш ось таку помилку в звіті. Мене це засмучує, тому що я говорила тобі про неточність кілька разів, але ти не виправляєшся. Прошу записати, що робити так неправильно».

Мені здається, подібний зворотний зв'язок викликає в людини менше негативних емоцій, ніж популярний метод «бутерброду».

#4. Робота зі страхами

Важливо дивитися страху у вічі. Подумати, що найжахливіше може статися і як цього можна уникнути — змінити обмеження на мотивацію.

Наприклад, ви боїтеся не виконати завдання. Визначте, що найгірше станеться, якщо ви справді з ним не впораєтеся. А потім подумайте, яким може бути перший крок, щоб все ж таки зробити роботу. Або до кого звернутися по допомогу, якщо чогось не розумієте.

Як нові знання вплинули на роботу?

Я почала проводити більше зустрічей one-to-one зі співробітниками. До курсу не приділяла багато часу, а зараз усвідомлюю, наскільки вони важливі.

З людьми треба говорити, щоб розуміти, чому вони чинять так чи інакше, що у них не виходить і чим можна допомогти. Ми можемо припускати одне, а у співробітника виявиться зовсім інше бачення ситуації. Або звинувачувати колегу в погано виконаній роботі, не знаючи, що стало причиною цього.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за тиждень. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
 
Дякуємо за Вашу підписку!

Крім того, я змінила стиль комунікації. Трапляється, коли емоції переповнюють і хочеться сказати: «Буде так, як я хочу!». Але після курсу зрозуміла, що це не працює. Тепер намагаюся м'якше спілкуватися з колегами.

Головні висновки

Після курсу я переконалася, що у роботі з командою важливо:

  • Слухати та чути людей навколо, аналізувати слова співрозмовника.
  • Говорити відкрито, чітко озвучувати свої бажання та наміри, а не чекати, що хтось здогадається сам.
  • Порівнювати особисті цілі співробітників та проєкту чи бізнесу. Іноді буває, що особиста мета людини не збігається з очікуваннями, які покладає на нього компанія. І тоді він працює неефективно.

«Після курсу наша команда стала згуртованішою, колеги довіряють один одному і виявляють ініціативу»

Юлія Володіна, People Operations Director в IT-компанії Provectus

Я займаюся усіма питаннями, що стосуються життєвого циклу співробітника в компанії: онбординг, перформанс-менеджмент, розвиток та навчання. У моїй команді 10 осіб, включаючи фахівців із employer branding, learning and development, комунікацій, івентів, а також HR бізнес-партнерів.

Я давно стежила за розвитком Ольги Панівник, мені було цікаво в неї повчитися. Чула багато позитивних відгуків про її лекції, і коли стартував курс Ольги в Laba — вирішила записатися.

Початок навчання збігся із моїм переходом у нову компанію. Тому на курсі я хотіла освіжити знання про інструменти, які допомагають вжитися в іншу роль та налагодити стосунки з колективом. Для мене було важливо стати лідером, який не лише драйвить результат, а й розвиває команду.

Про найкорисніше на курсі

#1. Рамка результату

До неї ми звертаємось, коли починаємо якусь ініціативу. Згідно з рамкою обговорюємо, навіщо і як виконуємо завдання, що відчуватимемо в процесі роботи та після її завершення.

#2. Шкала компетентності

Вона містить чотири ступені:

1. неусвідомлена некомпетентність — людина не розуміє, що вона про щось не знає

2. усвідомлена некомпетентність — людина розуміє, що чогось не знає

3. усвідомлена компетентність — людина знає, що робить, і впевнена в цьому

4. неусвідомлена компетентність — людина настільки добре знає свою роботу, що виконує завдання на автоматі

Ця шкала допомогла мені оцінити рівень кожного члена команди, коли я прийшла до нової компанії. Завдяки інструменту мені вдалося обговорити зі співробітниками, на якому рівні вони перебувають, і продумати план розвитку для кожної людини.

#3. Фасилітація

Часто під час групових мітингів одні колеги говорять більше, а інші менше. Інструменти фасилітації допомагають збалансувати цю ситуацію. Наприклад, якщо співробітник частіше відмовчується, потрібно проактивно ставити йому запитання та цікавитися його думкою.

Крім того, було цікаво послухати, як впроваджувати коучинг у компанії і яку цінність він приносить. Коли ми розвиваємо коучингове мислення, то розуміємо, що у команді не треба конкурувати — у кожного є своя ніша та скіли. Це дає довгостроковий результат.

Принципи коучингового мислення вчать, що керівник має довіряти співробітникам, не перегинати з мікроменеджментом, дозволяти людям зростати та реалізовуватися у тому, що їм цікаво. Тобто не боятися, що хтось із команди тебе переросте, а давати можливість розкривати себе.

Ще один важливий момент коучингового мислення: як правило, люди керуються добрими намірами. Тому не потрібно шукати в їхніх діях підступності. Якщо людина помиляється, на це є причина. Не робіть висновків, доки не розібралися в ситуації.

Як нові знання вплинули на роботу?

Коли я приступала до нової ролі, моєю головною метою було побудувати довірливі стосунки в команді, з іншими стейкхолдерами та колективом. Після курсу з'явилися практичні інструменти, а також внутрішня впевненість, що в мене все вдасться. Складнощі є завжди, і це нормально. Потрібно спокійно виконувати роботу, знаючи свою цінність, бути готовим до челенджів і перешкод.

Тепер я керуюся правилом, яке свідчить, що на будь-яку ситуацію можна дивитися з позиції жертви або гравця. У кожному колективі є люди, які знайдуть безліч причин, чому нововведення не працюватимуть. А інші, навпаки, раді пробувати щось незвичне. Важливо думати та вибирати, в якій позиції ви хочете бути: засмучуватися чи адаптуватися до ситуації. Це я також завжди повторюю колегам.

Рекомендуємо прочитати:

img-7types-61a0d5fb91479958407769.jpg

7 типів людей — як з ними спілкуватися і працювати

Читати

Головний висновок

Я ухвалила правильне рішення, коли пішла на курс. Він дав мені основу того, як у різних ситуаціях застосовувати коучингові техніки та бути зрілим лідером, який розуміє себе та потреби інших.

Крім того, я помітила, що в процесі роботи команда стала згуртованішою, багато хто почав проявляти ініціативу, брати на себе більше завдань та відповідальності, довіряти мені та один одному. Це, мабуть, головний результат.

Підписуйтесь на нашу розсилку

Один лист з кращими матеріалами за тиждень. Підписуйтесь, щоб нічого не упустити.
Дякуємо за підписку!
Курс з теми:
«People Management»
HR і рекрутинг
Веде Олександра Альхімович
31 травня 7 липня
Олександра Альхімович