Публікуємо найцікавіші принципи роботи Amazon, які зробили їхню компанію бізнес-гігантом | Бізнес-школа Laba (Лаба)

Пошук

Чому команда «двох піц» — не панацея

Нові правила роботи в Amazon.

cover-working-620f74f32a75e111084437.jpg

Шлях до дієвих бізнес-принципів лежить через помилки. Це правило чудово засвоїли в Amazon, де не бояться змінювати корпоративні практики. Підкачала команда «двох піц» — вигадали «однопоточне керівництво». Не спрацювали презентації у PowerPoint — почали писати розповіді. Аналізуючи промахи, «амазонці» створили принципи, які зробили їхню компанію бізнес-гігантом.

Про це у книзі «Працюючи навпаки» пишуть колишні топ-менеджери Amazon Колін Брайар та Білл Карр.

Публікуємо найцікавіші принципи.

#1. Не обмежуються командою «двох піц»

В Amazon довго діяло правило: у команді має бути стільки людей, скільки можна нагодувати двома піцами. Такі колективи були автономними та відповідали за свій шматок роботи.

Але все було гладко лише теоретично. Насправді це працювало переважно в IT-розробці, де важливо швидко реалізовувати технічні інновації. Для багатьох інших завдань команди «двох піц» було недостатньо. У маленьких колективів просто не вистачало часу на масштабні ініціативи.

Тоді в Amazon зрозуміли: найкращий спосіб провалити проєкт — дати його комусь «на підробіток». Тому вигадали новий принцип — «однопоточне керівництво». Ось у чому його суть: одна людина займається однією важливою ініціативою та очолює одну автономну команду. При цьому кількість людей у ​​колективі не регламентується.

Вперше принцип було перевірено під час реалізації програми Fulfillment By Amazon. Тоді в компанії вирішили давати стороннім продавцям доступ до своїх складів та транспорту. Менеджерам Amazon ідея здавалася чудовою, але через рік система все ще не працювала.

Коли проаналізували ситуацію, з'ясувалося: відповідальним за програму працівникам не вистачало часу та повноважень, щоб розібратися у деталях FBA та запустити її. Тоді віцепрезидента компанії попросили відмовитися від усіх обов'язків та зайнятися лише FBA. Так програму успішно запустили. А потім закріпили успіх «однопоточного лідерства» на проєкті Amazon Echo та Alexa.

#2. Розробляють ідеї від зворотного

Один із ключових принципів Amazon — «робота у зворотному напрямку». Його суть: спочатку визначити запит споживача, а потім вигадати продукт, який його задовольнить. Важливо не те, що хочуть створити амазонці, а те, що куплять клієнти.

Головний інструмент реалізації принципу — PR/FAQ. Команда ще до початку розробки пише два документи:

  • Пресреліз — презентація основних переваг продукту. Описує, чим він кращий (наприклад, швидший, простіший чи дешевший) від наявних пропозицій на ринку. Якщо таких аргументів немає, створювати його ще рано.
  • Поширені запитання — практичний мануал з випуску та використання продукту. Описує, скільки ресурсів потрібно для створення, як клієнт його отримуватиме, якою буде ціна та особливості застосування.

Один із перших продуктів, розроблений за цим принципом, — Kindle. Спочатку команда намагалася створити пристрій, який буде корисним для компанії. Прораховували фінансові прогнози, продумали маркетингові кампанії та схеми продажу. Але концепт успішного продукту не окреслювався.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за тиждень. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
 
Дякуємо за вашу підписку!

Тоді зосередилися на тому, що вигідно для клієнта, яким має бути Kindle, щоб його захотіли. Так у компанії вигадали пресреліз, в якому описали такі переваги:

  • новий покращений дисплей для читання
  • великий асортимент книг за низькими цінами
  • полегшений процес замовлення книг

Потім почали розробку продукту, відштовхуючись від уявних переваг, які мають залучити клієнтів. Вигадали дисплей на основі технології електронного паперу, розробили опцію покупки книг прямо з пристрою та домовилися з видавцями про збільшення цифрової бібліотеки.

#3. Не дозволяють дефектам «плисти за течією»

Проблему не можна вирішити, мотивуючи співробітників просто докладати більше зусиль. Клієнти не хочуть чути навіть найщиріше «нам шкода, що ви зіткнулися з цією складністю, ми працюватимемо над поліпшеннями».

Коли в Amazon помічають проблему, продумують методи усунення дефекту і масштабують їх на всю компанію. Це важливо, щоб недолік не почав «плисти за течією». Наприклад, один співробітник припустився помилки, виправив її і не повторює, а інший — не знає про цю ситуацію і робить ту саму похибку.

Курси за темою:

Один із механізмів боротьби з проблемами в Amazon — «шнур Андона». Його підглянули у Toyota: якщо на конвеєрі заводу трапляється проблема, співробітник може потягнути за шнур та зупинити лінію, щоб виправити дефект. В Amazon цей інструмент — віртуальний. Ось один із прикладів, як працює механізм:

  • менеджер із обслуговування клієнтів дізнається про проблему з товаром
  • використовуючи спеціальний внутрішній інструмент, він деактивує на сторінці товару функцію покупки
  • повідомляє керівнику категорії товару, що продукт знято з продажу до вирішення проблеми
  • про ситуацію інформують усі внутрішні команди

Раніше у разі проблем із товаром менеджери могли лише запропонувати покупцям знижку та надіслати новий продукт. Але це не захищало від ризику, що черговий клієнт зіткнеться з такою ж складністю та інший менеджер знову надасть знижку. А завдяки «шнуру Андона» команда отримала інструмент швидкого вирішення проблеми.

#4. Скрупульозно контролюють метрики

В Amazon метрики ділять на дві групи:

  • вхідні — асортимент, ціна, зручність замовлення
  • вихідні — кількість замовлень, дохід, прибуток

Перша група — те, що цікавить клієнтів. А друга — прямий результат того, як компанія покращує перші та задовольняє споживачів. Наприклад, збільшили асортимент та знизили ціни — отримали більше замовлень. Тому в Amazon удосконалюють вхідні метрики, щоб покращувати вихідні.

Рекомендуємо прочитати:

img-hrmetrics-61a0d0621591e610521257.jpg

6 ключових метрик у HR

Читати

До правильного аналізу вхідних метрик у компанії дійшли через помилки. Якось ключовим показником вибрали асортимент — скільки товарів виставили на продаж. Тоді рітейл-команда надмірно зосередилася на створенні нових позицій — почали додавати продукцію, яка не мала попиту. У підсумку асортимент збільшувався, а продаж — ні.

У команді зрозуміли, що потрібно знайти той показник, який реально відображатиме попит клієнтів. І почали удосконалювати метрики. Наприклад, вимірювати не просто кількість доданих сторінок із продуктами, а перегляди товарів, які були готові до відправки зі складу протягом 2 днів.

Еволюція метрики змінила роботу рітейл-команди. Вони почали вивчати, яка продукція має попит на інших майданчиках і що з цього асортименту відсутнє на Amazon. Менеджери складали списки таких товарів, зв'язувалися з постачальниками та збільшували каталог популярних позицій.

#5. Пишуть розповіді для мітингів

Коли в Amazon відмовилися від презентацій у PowerPoint, потреба готувати доповіді не зникла. Потрібен був новий формат. Тоді вигадали шестисторінник — розповідь, у якій описується будь-яка ідея, що потребує групового обговорення. В Amazon підрахували, що саме 6 сторінок інформації можна ефективно опрацювати за 20 хвилин мітингу.

У чому переваги розповіді:

  • Важливим є не доповідач, а ідеї

    Немає значення, досвідчений ви фахівець чи новачок — сприйняття інформації не залежить від вашої особистості чи ораторських навичок, оскільки ви не маєте виступати перед командою.
  • Усі можуть працювати з доповіддю у зручний час

    Кожен має можливість редагувати документ та залишати коментарі після обговорення.

Рекомендуємо прочитати:

img-7types-61a0d5fb91479958407769.jpg

7 типів людей — як з ними спілкуватися і працювати

Читати

  • Збільшується швидкість обробки даних

    За той самий час люди можуть прочитати втричі більше інформації, ніж скаже доповідач зі слайдами.
  • Текст вносить більше ясності, ніж презентація

    Коли співробітник пише розповідь, він глибше продумує аргументи, адже кількох пропозицій, як на слайдах, недостатньо.

У такому форматі презентують будь-які ініціативи: від потенційних покупок нових проєктів до покращення обслуговування в кафетерії компанії.

#6. Ставлять комфорт клієнта вище за зручність компанії

Між «зручно для клієнта» та «зручно для бізнесу» потрібно вибирати перше. Здається, такий підхід очевидний, але багато компаній його не дотримуються.

Візьмемо упаковку. Уявимо, що ви отримали посилку, хочете швидше її відкрити, але товар знаходиться у спеціальному контейнері із міцного пластику. І вам доводиться його ламати. А для продавця така упаковка зручна — легше перевозити та зберігати.

Якось до Amazon надійшов лист від клієнтки, яка хвалила сервіс з однією поправкою: щоб відкрити посилку, їй довелося чекати на племінника. Тоді Безос попросив команду створити новий дизайн упаковки, яка не завдаватиме незручностей покупцям.

Так народилася ініціатива Frustration Free Packaging. У рамках цієї програми Amazon та бренди, які представлені на сайті, пропонують товари в коробках з мінімальною кількістю пакувального матеріалу.

Підписуйтесь на нашу розсилку

Один лист з кращими матеріалами за тиждень. Підписуйтесь, щоб нічого не упустити.
Дякуємо за підписку!
Курс з теми:
«HR-менеджер»
HR і рекрутинг
Веде Марія Панченко
13 жовтня 15 листопада
Марія Панченко