За даними дослідження Інституту Gallup, кожен другий працівник у США перебуває у процесі «тихого звільнення» — коли працювати в компанії вже не хочеться, але й піти з якихось причин не виходить. Такі люди, як правило, мінімально залучені у свою роботу і просто роблять необхідний мінімум, аби не вилетіти з ганьбою.
Чому ця тенденція набирає обертів, які симптоми в працівників у такому стані і що з цим робити керівнику? Розбираємось разом із Ларисою Стірською — ex-HR-директором «Планета Кіно», «Мультиплекс», Bodo, «Будинок Іграшок». Наразі Лариса займає позицію HR-директора у мережі ресторанів «Пузата Хата» (понад 3 тис. працівників).
Які симптоми тихого звільнення
Термін «тихе звільнення» (quiet quitting) став популярним після того, як американський тіктокер @zaidlepplin зняв відео з основним посилом «робота — це не ваше життя». Ролик набрав 3,5 млн переглядів і майже 500 тис. лайків, а тренд підхопили інші користувачі соцмережі.
@zaidleppelin On quiet quitting #workreform ♬ original sound - ruby
Лариса:
«Найчастіше під "тихим звільненням" мається на увазі робота на такому мінімумі, щоб не дійти до самого звільнення. Я додала б, що це ще й конфлікт сприйняття професійного чи кар'єрного розвитку, зусиль, зарплати чи мотивації. По суті працівник вирішує, що винагорода не відповідає зусиллям, які він докладає».
Тихе звільнення може набувати різноманітних форм: відмова займатися нецікавими проєктами, відповідати на робочі повідомлення в особистий час або просто мінімально необхідне залучення до роботи та справи компанії.
Чому відбуваються «тихі звільнення»
Здебільшого «тихе звільнення» — наслідок проблем у компанії.
- Відсутність стратегії. Якщо в організації не розуміють важливості стратегії, плутають її з розкладом справ на сьогодні, коли немає системного підходу до організації процесів — з'являється розмита відповідальність і, як наслідок, конфлікти. Через це співробітники перебувають у вічному цейтноті — не тому, що вони погані фахівці, а тому, що компанія має проблеми, які ніхто не розв'язує.
- Проблеми з комунікацією всередині компанії. Це процес, який потрібно налаштовувати. Багато керівників просто не вміють правильно вибрати інструмент для спілкування з командою. Наприклад, там, де потрібний діалог, вони пишуть сухий лист. Через провал у комунікації збільшується психологічне навантаження на співробітника — він не отримує фідбек і не розуміє, чи добре зроблено роботу.
- Проблема в керівнику. Він може бути скіловим співробітником, але поганим управлінцем.
Лариса:
«В українських бізнесах менеджери часто сприймають людей як нескінченно поновлюваний ресурс. Так, останнім часом у компаній стали з'являтися цінності, але часто вони залишаються гарною картинкою, а не закладаються у процеси. Через це ми отримуємо цілий комплекс організаційних, комунікаційних, управлінських та культурних проблем, які рано чи пізно вибухають як велика мильна бульбашка. Доки співробітники залишаються для компанії об'єктами — відбуватимуться тихі звільнення».
- Особистісна антипатія керівника. Буває, що менеджеру просто не подобається працівник — тому його роботу просто не хочуть бачити чи відзначати.
- Перевантаження. Якщо навантаження на співробітників спочатку розраховане неадекватно, стрес може призвести до вигорання.
Лариса:
«Іноді керівники приходять із запитом — знайти одну людину, яка має робити все: наймати, навчати, відповідати за дизайн та приймати дзвінки клієнтів. У результаті співробітник "не вивозить" роботу за трьох — і у відповідь отримує докори. З таким ставленням людина рано чи пізно переходить у стан стресу та тихого звільнення. А проблема була не в ній, а в тому, що керівник неправильно розрахував навантаження».
Як зрозуміти, що співробітник перебуває у стані тихого звільнення
1. Поганий емоційний стан. Людина стабільно не в дусі і критично сприймає будь-які пропозиції. Вона більше концентруватиметься на часі поза роботою і сприйматиме прихід до офісу як повернення в якесь болото.
2. Робота виключно «від дзвінка до дзвінка». Така людина не запропонує допомоги колегам і, в принципі, відрізняється відсутністю ініціативи.
Важливо! Безініціативність не буде симптомом тихого звільнення в організаціях із жорстким директивним стилем управління. У таких компаніях це нормальний стан.
Чи варто боротися за працівника на стадії «тихого звільнення»
Лариса:
«Розберіться з причинами: що викликало такий стан у людини чи команди? Проблема в організації, в колективі, в самому менеджері — чи компанія просто найняла пасивну людину, у якої у всьому винен хто завгодно, тільки не вона сама.
Якщо причина саме в проблемах організації, то працівник може залишитися, коли вони будуть розв'язані. Однак для цього керівнику потрібно буде не просто усунути джерело проблеми, а й витягнути людину зі стану пасивного спротиву.
Якщо співробітник сам собою безініціативний і в принципі не налаштований на співпрацю, то нічого не допоможе. Таких людей краще не затримувати в компанії довше, ніж потрібно для її виживання».
Як знизити ризики «тихих звільнень»
1. Визначтеся, чи готові ви щось змінювати.
Лариса:
«Якщо менеджер погодиться, але відступить на півдорозі, це буде навіть гірше, ніж якби він ігнорував тривожні симптоми і дав піти декільком працівникам. А коли керівник не готовий змінюватися, потрібно просто прийняти як факт, що в команді існуватиме таке явище. Доведеться посилювати заходи контролю, вводити додаткові показники та готуватися до плинності».
2. Знайдіть витоки. Що потрібно змінити, щоби працівники залишалися залученими? Хто має брати участь у цих процесах?
3. Опишіть та систематизуйте процеси — хто за що відповідає, як і навіщо він це робить, де є прогалини.
4. Працюйте з командою. У Gallup відзначають, що найкраща звичка для успішних менеджерів — це короткі one-to-one зустрічі з кожним працівником раз на тиждень. Крім того, допоможуть імпульсні чи тематичні опитувальники.
Лариса:
«Важливо не просто відслідковувати ефективність команди, а й розуміти її емоційний стан, моніторити плани, зв'язок із компанією та больові точки. Коли керівник ініціює діалог, будь-який нормальний працівник йде на контакт, стає більш зрозумілим і показує свої потреби. Тут найважливіший елемент — виконувати обіцянки, які дали на зустрічах».
5. Звертайтеся за експертизою. Консультація з фахівцем допоможе хоча б тим, що ви вголос проговорите проблему та свої ідеї.
Лариса:
«До мене на курс стабільно приходить 10% керівників, які розпочинають навчання під гаслом боротьби зі мною та власним внутрішнім спротивом. Коли запитуєш таких менеджерів, із яким запитом вони прийшли, можна почути: "Я все знаю, все пробував, але мої працівники роблять щось неправильно. Я хочу знати, як з ними боротися". Це від спочатку провальна думка. Не треба боротися із командою — насамперед необхідно розібратися у собі».
Бонус: погляд зсередини. Дві історії тихого звільнення — з погляду керівника та працівника
Сементій Лобач, Head of Marketing at GMAssociated, Military Paramedic instructor at PulseOfUkraine
Як топменеджер я сам проходив через «тихі звільнення». Думаю, цей стан має 3 основні причини:
- Помилки у менеджменті: не того взяли, не так навчили, недодивилися. У мене був кейс, коли сейлзу призначили хорошу фіксовану ставку і невеликий відсоток від продажу — а людина почала працювати «на відчепіться». Продаж різко впав. Після того, як ми замінили цього менеджера на м'який диван та приємного адміністратора, який розповідав про продукт, показники відновилися за місяць.
- Погана комунікація. У мене був працівник, який приходив з ідеями, але я не зміг йому донести, чому він рухається в неправильному напрямку. У підсумку людина «перегоріла» і звільнилася сама, думаючи, що її не чують. Я вважаю, що це була моя помилка, — всі біди у людей від нестачі комунікації.
Можливо й таке, що працівник почувається не на своєму місці, щось не збігається ідеологічно — і робота йде не так, як хотілося б. Тоді краще розлучатися з людиною — з власного досвіду скажу, що мотивація та гроші не рятують. - Фокус бізнесу на прибутку замість проблеми користувачів. Коли, як у Карла Маркса, капітал «за 300% чистого прибутку готовий на масові вбивства» — втрачається довіра працівників, які прийшли працювати з гарячим серцем.
Людям із симптомами «тихого звільнення» можу порадити — не затягуйте ситуацію та йдіть. Але все ж таки проаналізуйте зворотний зв'язок від колег — чи нічого ви не пропустили в цій ситуації? Навіть якщо зрештою виявиться, що керівник не тиснув на вас, але внутрішній конфлікт дозрів, — швидше за все, вам уже не по дорозі. Комунікація та довіра — це взаємний процес, до якого повинні докладати зусиль і менеджер, і працівник.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
Щоб уникнути «тихого звільнення», впроваджуйте:
- Синхронізаційні мітинги. Як правило, до них готуються — і на цій хвилі прагнуть показувати гарні результати роботи. Вмикається спортивний інтерес. Крім того, синхронізація допомагає чути інших та розуміти спільні цілі.
- Тимбілдинг, але не у форматі «каяки щосуботи». Це скоріше зміцнення команди у прямому значенні та побудова комунікації між відділами та фахівцями. Коли всі в курсі завдань одне одного, немає бар'єрів для комунікації, співробітники мають сили і бажання подумати не тільки про себе, а й про колег.
Лайфхак: керівник має бути "доступним". Вже багато років я принципово не працюю в окремому приміщенні — лише там, де основна частина команди. А якщо офіс великий, то люблю мігрувати між диванчиками у відділах, аби бути в курсі справ та загального настрою.
Марго, вебдизайнер
«Тихе звільнення» — дуже вигідна річ: ти впевнений, що продовжувати тут працювати не будеш, але поки що не знайшов іншого місця. І в цей час тебе не лякає можливість втрати посади, тому завдання можна робити «на відчепіться». Якщо звільнять — тільки видихнеш із полегшенням. Це схоже на пасивну агресію: сердишся на компанію, відмовляєшся виконувати прохання, ходиш похмурий, створюєш незручності.
З мого боку було неправильно затягувати момент звільнення настільки, щоб просто благати дати мені спокій. Мені хотілося якнайшвидше забути про цю муку. Якби я пішла рівно в ту мить, коли усвідомила «все, я рухаюся далі», могла б уникнути негативних емоцій. Приблизно 2–3 місяці пройшли на режимі мінімум: несумлінно виконані завдання, все «для галочки».
Мій випадок об'єднав декілька факторів — і розмиті процеси в організації, і вигорання, і відчуття, що час рухатися далі. Звільнення було неминучим, адже наші з компанією інтереси не збігалися.
Підписуйтесь на нашу розсилку
