Олексій Тимофєєв — співзасновник американської інвестиційної компанії Trident Acquisitions Corp., у минулому — генеральний директор промислово-інвестиційної групи «Смарт-Холдинг» і член правління «Нафтогаз України».
Він знає все про інвестування і вміє дивитися на бізнес крізь призму філософії.
Олексій пояснює, що таке продуктивні прориви, чому потрібно завжди бути в потоці і чекати свого «слона». Чим наша бізнес-ментальність відрізняється від європейської, коли можливе «бірюзове» управління і хто такий сильний лідер.
Про бажання все встигати
Ідея тайм- і фокус-менеджменту заснована на уявленнях «більше — значить краще» і «головне — встигнути».
Це суперечливі установки. Безсумнівно, ідей має бути більше, ніж виходить реалізувати в поточний момент. Це допомагає вибудовувати наступні кроки і створювати перспективу.
Але життя, по суті, не сума зовнішніх цілей, і його якість не вимірюється секундоміром.
Глибинні і важливі процеси завжди повільніші від зовнішніх змін, вони еволюційні.
У всьому має бути відчуття змістовності, в неї пріоритет над швидкістю і кількістю подій.
Про систему успіху
Життя не може складатися з постійного руху з втиснутою в підлогу педаллю газу. Максимальний рівень мотивації зветься одержимістю і призводить до вигорання.
Людина в своєму природному стані не може весь час бути суперпродуктивною і не стане ходити і торочити одне і те ж: «Хочу драйву, хочу результатів!».
Мені здається, що оптимально — рухатися продуктивними проривами або витками спіралі.
Живеш і працюєш в своєму середньому ритмі, а в якийсь момент складаються обставини, на горизонті з'являється ціль або нова можливість. І ось тут потрібно 300% ресурсів, щоб зробити більше ніж зазвичай, підключити раніше приховані резерви.
Так у моєму випадку і народжуються нові ідеї та проекти, відбуваються прориви і тектонічні зрушення в кар'єрі та житті.
В Авраама Лінкольна є чудовий вираз: «Я буду готуватися, й одного разу мій шанс прийде». Готуватися — значить бути завжди в потоці, з увімкненою увагою.
Система досягнення успіху — це внутрішня структура особистості, а не розклад дня на стіні. Якби механічні методи працювали, успіх би легко тиражувався, а вулицями ходили суцільні мільйонери і чемпіони.
Авторських систем особистої ефективності є чимало, і часто вони можуть стати в нагоді. Бери і користуйся, доступ відкритий. Перш ніж шукати собі систему, потрібно визначитися з тим, хто ти. Запитання номер один — це не «що робити?», а «ким бути?».
Це називається проявом усвідомленості. Знай свої сильні і слабкі сторони, вироби позиціонування щодо світу, визначся, які якості та компетенції ти прокачуєш і чому. Звучить просто, але на практиці цьому можна присвятити все життя.
Про те, як шукати «своїх» людей
Це вічне запитання. Якби існувала універсальна відповідь на запитання «як знаходити потрібних людей», вона була би описана в усіх підручниках з менеджменту, і ніхто б ніколи не помилявся.
Є купа методик, матриці оцінки психологічних профілів, і щоб знизити кількість невдач, всю цю «домашню роботу» обов'язково треба робити. Але на цьому процес не закінчується.
Підбирати людей — це працювати з насиченими даними. Важливо не просто отримати цифри чи звіти, а зрозуміти, що за ними стоїть у життєвих категоріях. Для цього потрібно бути частиною живої системи, не зовнішньою надбудовою.
Вбирати розуміння ситуації і людей через емпатію, інтуїцію, емоційні сенсори — все це вроджені людські навички.
Ми від природи запрограмовані на розпізнавання «свій-чужий». У нас закладено відчуття команди й ієрархії, добра і зла, справедливості.
Колись люди бігали в пампасах, не читаючи книг із менеджменту та психології, і виживали, перемагали ворогів і прогресували.
Ці механізми в нас вбудовані, але часто бувають заглушені.
Про те, що мотивує
Мотивує сенс. А відсутність радості і сенсу в тому, чим займаєшся, — головний негативний фактор, який ганяє людину з одного кута в інший.
Саме за відчуттями сенсу і наповненості успішні люди сумують найбільше.
Один із аспектів стану потоку, руху вперед і почуття новизни — це натхнення, почуття творення чогось великого і доброго. Можна сидіти і робити таблицю в Excel, але тебе буде «бити струмом» та енергією від ідей, що стоять за цим.
Мене надихає мотивація шляху, а не загальноприйнята мотивація цілями. Адже якщо піднятися «за досягненням» на Еверест 10 раз, на 11-й він стане звичайною горою, на яку чомусь треба знову лізти. Повинно бути щось ще, не просто набір KPI.
Коли сенс життя перетворюється на погоню за «шматочком цукру», як у тварин, яких дресирують, — це проблема. А ось коли є щось глибше — це вже шлях.
У період юнацького максималізму, коли кидаєшся на кожне нове завдання, як акула, що зачула кров, а кожна надбавка до зарплати здається неймовірним досягненням, всі ці розмови не дуже зрозумілі.
Але отримавши надбавку вдвадцяте, відчуття новизни зітреться, колишньої радості вже не виникне. В економіці це називається «закон спадної віддачі». У дорослому віці вже точно пора його розуміти.
Потрібно вміти отримувати задоволення від процесу і стану, від потоку. Мета як «рафінад» призводить до гедоністичної адаптації, коли звикаєш до задоволень, як до рутини.
Потрібно пам'ятати: ти — людина, а не функціональна схема з цілями.
Про це корисно міркувати в позитивно-критичному ключі — усвідомленому, цілеспрямованому, розвиваючому.
Зазвичай це добре виходить, коли ти вже загнав себе в цейтнот або кризу, сидиш і думаєш: «Як так сталося, що ланцюжок таких прекрасних досягнень привів тебе до такого дивного стану?» Але коли тебе все ще «пре» від рафінаду, це не працює, психологічні домінанти інші. Усьому свій час.
Про вихід із зони комфорту
У мене бувають досить короткі періоди відчуття спокою і комфорту. Це один із моїх природних мотиваторів — я без будь-яких зовнішніх стимулів постійно хочу зробити щось нове.
Я читав, що тяга до новизни — це механізм, схожий на базові інстинкти. Ця властивість закладена від природи.
Ще одна рушійна сила — це запитання. До себе і до світу. У цілому, з точки зору ефективності процесу навчання, людина повинна бути сфокусована на пошуку відповідей на запитання — тільки тоді нові знання мають сенс.
Має відчуватися інтелектуальний голод, але, знову-таки, в позитивному значенні — постійна негативна незадоволеність тільки «випалює» психіку, це погане паливо.
Про те, як влаштований бізнес в Естонії
Коли я вперше приїхав до Естонії, подумав: «Це просто країна-бутик». Населення — 1,5 мільйона людей, 400 тисяч із яких живуть у Таллінні і роблять половину ВВП країни.
Естонія — це історія загалом не про виробничу індустрію, за винятком нішевих виробництв, які там оптимально лягають на карту логістики, преміальний європейський ринок, близькість портів тощо.
Зараз ми інвестуємо саме в цю нішу. Компанія, в яку ми заходимо з інвестиціями, працює там вже 7 років. Подивимося, як ми будемо вирощувати в Естонії індустріального гіганта за місцевими мірками.
У цілому естонці дуже багато роблять для розвитку. Це єдина країна в ЄС, де немає податку на прибуток. У податкової системи там дуже високий рейтинг ефективності.
До компанії, з якою ми будемо працювати, за всю її історію жодного разу не приходили з перевіркою з податкової, і, зі слів директора, вони в податковій теж не були ніколи.
Уся звітність — електронна, податки платяться на єдиний рахунок, а держава сама їх розподіляє. Реєстри, підписи, документообіг — теж електронні.
При всій інноваційності Естонія залишається досить консервативною в культурі — там всі дотримуються чіткого балансу роботи та життя.
У свій вихідний співробітник абсолютно спокійно не відповість на дзвінок керівника, а якщо в понеділок отримає за це наганяй, то може подати до суду.
У них культура системи, а не досягнень. Ідеологія «бери більше — тягни далі» там не діє.
В Естонії немає установки «начальник завжди правий». Для них начальник — це функція. У них немає нашого особливого пієтету перед вищепоставленими чинами. В Україні ці стереотипи також починають ламатися, мене це радує. Україна — це генетично демократична країна, яка просто довго займалася не тим, чим треба.
Про відмінності бізнесу в Європі і в Україні
Я, можливо, скажу несподівану річ, але поширений типаж зрілих європейських компаній — це ситий і задоволений бюргер.
Не йдеться про інноваційні, молоді сфери, там «життя» більше. А ось, приміром, сфера машинобудування, у якій ми працюємо, досить консервативна.
Я співпрацював із однією данською компанією з виручкою 2,5 млрд євро, їй уже виповнилося 135 років. Перша наша зустріч відбулася у липні, наступну призначили на листопад — і потім ще перенесли. Такі у них темпи життя і роботи. Їм вже більше століття, тож три місяці нічого не варті.
Плюс-мінус піввідсотка до 2,5-мільярдної виручки не роблять погоди. Маржа EBITDA при цьому 6-8%. Наш бізнес із такою маржею існувати не здатний у принципі.
Те ж було з французами: ми ледве «затягли» їх до співпраці. Президент компанії, виручка якої становить близько 600 млн євро на рік, сказав: «Олексію, зрозумій, ми не хочемо з'їсти все, що стоїть на столі». Їм і без наших ринків добре живеться, такий підхід називається «good enough».
Якщо порівняти українців, європейців і американців за культурними метриками соціолога Герта Хофстеде, то стане зрозуміло, як сильно ми відрізняємося, а в деяких речах — виглядаємо як істоти з різних планет.
У бізнесі українці бувають динамічнішими.
У команд, з якими я працюю, є чітка «педаль газу». Натискаєш — їде, натискаєш сильніше — їде швидше. Всі мотиватори вмикаються. У Європі з цим можуть бути проблеми. Тому, очевидно, Європа і зростає всього на 1,5-2% на рік.
Щоправда, ми похвалитися у відповідь нічим не можемо. Євросоюз — це вже сформована економіка, друга за розміром у світі. Їхні проблеми і проблеми України — це небо і земля.
Про те, як побудувати ідеальну компанію
Усвідомити, де ти перебуваєш
- Треба помітити, що ти працюєш недостатньо продуктивно, можна краще.
- Переглянути підхід до управління.
- Зрозуміти, що система, в якій люди отримують більшу свободу в рівній частці з відповідальністю, набагато краще заряджається енергією, ніж будь-яка інша.
Довіряти
- У нашому суспільстві низький рівень довіри — це ми бачимо навколо і на це стабільно вказують соцопитування. Люди не довіряють один одному, своїм підлеглим і начальникам.
- Ще у нас часто плутають делегування з вказівками «це зроби, з тими поговори, ввечері доповіси». Це все ще розпорядчий менеджмент.
- Потрібно зрозуміти, що команди, довіра і делегування несуть не так загрози, як можливості. У цьому приховані великі ресурси.
Захотіти змінитися
- Недостатньо розумом розуміти, як вибудувати делегування, довіру і нову корпоративну культуру.
- Проблема — в нашому прихованому потягу до ієрархічності і «червоних» стилів.
- Розвивати компанію — значить самому розвиватися на випередження. По-іншому це не працює.
Про те, хто такий сильний менеджер
Сила — це про продуктивність. Якщо менеджер жорсткий або харизматичний, але робота не приносить довгострокових результатів, він не сильний.
Сильний менеджер — це також не питання рішучості або цілеспрямованості як такої. Ціллю, що поглинає всі ресурси і увагу, запросто може бути якась дурниця. Сила, якщо підсумувати, — це показник ККД.
Важливо, щоб результат досягався в екологічному полі — йти до нього потрібно тільки морально прийнятними способами.
Можна йти по головах, усіх поставити до стінки і змусити працювати. І результат короткостроковий буде, але якою ціною? Кому потрібні бізнес-досягнення, які залишають після себе гору вигорілих чоловічків?
Я, наприклад, не можу кричати співробітникам: «Давай, вперед, помри, але досягни» або цитувати класиків: «Згораючи сам — світи іншим».
«Іди і сам згорай», — скаже вам, наприклад, естонець о 18:00, йдучи додому, і в чомусь матиме рацію.
У бізнесі система працює краще від особистого героїзму, це факт.
Про управління «в лещатах»
Управління — це ситуативна методика. Взяти і побудувати демократичний і самокерований «бірюзовий» металургійний комбінат навряд чи у когось вийде.
Але в цілому еволюція призводить до більш усвідомлених форм організацій, коли самомотивація важливіша від зовнішніх стимулів і контролю.
«Бірюзі» потрібна сильна база. У мене були команди, які прекрасно працювали при моєму мінімальному втручанні.
Але були і сирі команди, де потрібно було все пробудовувати детально.
Весь бізнес-контент у зручному форматі. Інтерв'ю, кейси, лайфхаки корп. світу — у нашому телеграм-каналі. Приєднуйтесь!
Реальний кейс: вас відправили на Чукотку — територіально вона більша за Україну, але там живе лише близько 50 тисяч людей. Завдання — організувати видобуток вугілля в тундрі, побудувати дорогу і порт. У розпорядженні — суворі місцеві товариші і не менш суворі вахтовики. Обстановка навколо відповідна.
Кого ви будете зображувати — авторитарного сильного директора чи демократичного бірюзового лідера? Відтак формат сильно залежить від того, яке завдання і якими ресурсами ти вирішуєш.
Нашим хлопцям я можу за потреби сказати, що у нас аврал і нам доведеться не спати кілька діб, щоб встигнути зробити проект вчасно. І вони спокійно приймуть ці правила гри.
Вони розуміють, що це — частина конкурентної корпоративної культури результату, культури драйву. Головне, не робити аврали нормою.
А ось у Данії чи Естонії, наприклад, на ці кнопки краще не тиснути. Там люди більш «вразливі» у цьому плані, тому там треба будувати іншу систему.
Хочете йти додому о 18:00 і працювати чітко за графіком? Будь ласка. Тоді система постановки завдань і контролю результатів буде такою, що я буду знати, хто і чим займається кожну хвилину робочого часу, це легко реалізується засобами IT.
Дріб’язкового контролю не буде, але розуміння цінності часу має бути взаємним.
Про те, ким повинен бути власник — менеджером чи інвестором
Власник і менеджер — це різні ролі, але не обов'язково різні люди. Розходяться ці ролі з різних причин. Іноді бізнес переростає рівень компетенцій власника. Він би й радий далі керувати, але не може.
Якщо бізнес дійсно стає великим і складним, буває важко уявити собі акціонера-засновника в ролі CEO. Для управління такими компаніями потрібна і підготовка, і практика, якої у акціонера може не бути.
Треба вміти повноцінно управляти.
Це означає — треба розуміти, як працює вся бізнес-система, від стратегії до рутини, чим займаються функціональні підрозділи, що робить фінансовий директор, HR, IT-відділ, маркетологи і менеджери з продажу, розуміти технологічні процеси, ринки, знати клієнтів і постачальників та багато іншого.
Власниками-управлінцями часто продовжують залишатися ті, у кого є життєва необхідність у щоденному навантаженні.
Я неодноразово стикався з тим, що власник хотів передати управління, пробував це зробити, але повертався в бізнес, як прив’язаний.
Це тому, що він відчуває екзистенційну порожнечу, якщо не сидить з двома телефонами в руках, що постійно дзвонять.
З іншого боку, бачив я і власників, яких не затягнеш у їхній же власний бізнес для обговорення завдань або проблем — грошей дали і забули. Це теж погано, в приватному бізнесі функції власника ніким по суті, не замінюються і не делегуються.
Для мене, як для менеджера, оптимально, коли власник виконує роль інвестора, і ми взаємодіємо через систему корпоративного управління, планування і звітності.
Це оптимальна модель відносин і зрозумілі всім правила гри.
Три проблеми бізнесу
Проблема #1. Брак знань
Я регулярно зустрічаю людей, які по 10-15 років займаються одним бізнесом, але не можуть відповісти на елементарні запитання про свій ринок. Це означає, що вони бачать тільки маленький п'ятачок ринку перед собою.
Простий приклад: я часто оцінюю компанії з розряду distressed assets. І з ким би з банкрутів я не розмовляв, всі кажуть: «Нам просто не вистачило оборотки».
Хочеться запитати: «Ти цим займаєшся стільки років, встиг уже й вирости, і збанкрутувати, як ти досі не зрозумів, чому це сталося?»
Банкрутства трапляються тому, що немає стратегії, не опрацьовані сценарії, немає розуміння і контролю ризиків.
Є формальні бізнес-плани і управління «від ліхтаря». Підсумки у цих історій однакові: початкове зростання — кредит — факап.
Проблема #2. Нерозуміння реальності
Усі згадують 2006-2008 роки, коли перло, і вже понад 10 років озираються назад.
Треба зрозуміти одну просту річ — тоді була аномалія, а норма — це зараз.
Вчіться працювати на ринку as is, не чекайте Святого Миколая.
Люди в період дикого зростання отримали від нього незабутні враження, а про інші сценарії майбутнього не думали.
Така бізнес-модель називається «підкинута цеглина» — не важливо, наскільки високо ти її якось підкинув, рано чи пізно вона впаде.
Проблема #3. Мало енергії
Це коли немає драйву, а команди управляються через командно-адміністративний стиль і сильно виражений страх помилитися, сказати зайве, втратити роботу.
У великих структурах це, на жаль, поширена стандартна форма мотивації.
Ніякого особливого драйву на верхівках великих компаній ви, за рідкісним винятком, не побачите. Там домінує бюрократія.
І це не спадщина СРСР, який не так довго сам проіснував, це культурний код.
Про те, як справлятися зі стресом на роботі
По-різному. Стреси мають різну природу. Іноді я сам не дуже справляюся — це життя.
Приймаю стреси як факт реальності і думаю, як більше в такий стан не впадати. Не як зі стресом боротися, а як його наступ виключити, шукаю тригери і контрпродуктивні пастки.
Але буває і так, що спортивна злість — кращий продуктивний стан. Я з тих, кому потрібно перебувати в певному напруженні, щоб бути ефективним.
Про кризи в Україні
Терміном криза у нас на практиці очевидно зловживають, це по-перше. По-друге, кризи бувають із різними знаками — це обвал вниз або аномальний підйом вгору, будь-яке різке відхилення від стану норми. Ейфорія — це засліплення, потік неправильних рішень і теж по суті криза.
Я хочу порадити українському бізнесу: вилазьте зі своєї локальної пісочниці, люди.
Поки ви мислите категоріями «вітчизняного виробника», майбутнього немає. Ми здатні на більше. Немає для українського бізнесу жодних кордонів, крім тих, що в голові.
Подивитися хоча б на машинобудівні сегменти на преміальному західноєвропейському ринку, кого там тільки немає: китайці, індуси, вся Східна Європа.
Немає ринкових причин не йти туди і не конкурувати гідно. Компетенцій всередині не вистачає, це інше питання.
Криза на окремо взятій території може не припинятися ніколи і стати нормою. Але при цьому Африка, Азія ростуть. Зростає Єврозона, нехай і на 2%, але при ВВП у 17 трлн — це серйозний обсяг.
Ми географічно в Європі, а ментально — ні. Ставайте глобальними компаніями, включайте експорт до своєї стратегії, і кризи у вас не буде, ви її локальні джерела переростете.
Про те, що робити бізнесу, у якого все добре
На персні царя Соломона було написано: «Все минає». S-крива «старт — зростання — плато — спад» працює залізобетонно.
За стадією «все добре» завжди йде стадія «якось по-іншому».
Потрібно її правильно розуміти і в потрібний час додавати імпульси, розкручувати спіраль життєвого циклу.
Про те, робити свій бізнес чи працювати на інших
Відкривати свою справу всім не обов'язково — бізнесом СЕО є він сам. Якщо ти на своєму місці, ринок тебе оцінить.
Буває, що деякі люди принципово не можуть працювати на інших. Це окрема історія.
Я пробував різні підходи і зараз комбіную ролі, роблю свої інвестиції.
Можу застерегти від одного: не беріться після великих бізнесів за дрібні проекти, pet projects, у них глибоко не зануришся, і надовго їх не вистачає. Проект може починатися з нульового рівня, так навіть цікавіше, але в нього повинен бути потенціал.
Про авторитети в бізнесі
Для мене чужі бізнес-історії взагалі не є джерелом натхнення. Я не вважаю ні Стіва Джобса, ні Білла Гейтса чи ще когось подібного іконами, у мене інші орієнтири. Академік Микола Михайлович Амосов, наприклад.
Для мене людина значить більше, ніж її бізнес. І я дуже не люблю вислови «великий бізнесмен» і «великі компанії», від них тягне фальшивістю. Серед цих «великих» багато нещасних, і навколо них теж, гріш ціна такій «величі».
Стосовно світу бізнесу я раціоналіст. Будь-яка компанія — це зрештою оболонка, яка випускає продукт, який продається за гроші. Не більше того.
В основі всього — людина, її ідеї та дух. Люди цікавіші, ніж компанії і продукти.
Легенди створюються і руйнуються, це питання часу. Якщо завтра компанія Apple зникне, її місце швидко займе новий фаворит із тим же набором захоплених епітетів.
Ця модель називається «шимпанзе з порожньою каністрою»: в літературі описаний випадок, коли в групі шимпанзе самець, що не був ватажком, знайшов каністру і почав у неї стукати.
На якийсь час він став кумиром зграї і був у центрі уваги. Коли стукіт каністри мавпам набрид, нового вождя скинули.
У людей з їхньою реакцією на все нове і яскраве те ж саме — будь-які іграшки із часом набридають.
Про особистий бренд підприємця
Підприємцю потрібен особистий бренд, головне, щоб він не дисонував із його особистістю. Коли змодельований бренд стає нав’язливим, неприродним — це погано.
Якщо ти — це ти, бренд буде працювати, але баран не зможе довго прикидатись левом, нехай навіть у соцмережах.
Про те, у що інвестувати $10 тисяч
Якщо у вас горять очі і хочеться вкласти кудись $10 тисяч, вкладіть у власну освіту.
Палаючі очі і бажання щось кудись вкласти часто закінчуються нічим.
Потрібно спочатку зробити так, щоб очі горіли раціональним, холодним вогнем, а після цього пробувати інвестувати. Інвестиції — це розрахунок.
Про користь сфокусованих курсів
Сфокусовані курси — хороший спосіб отримати знання для тих, хто не має можливості багато читати, чи тих, кому потрібно сформувати чіткі компетенції.
Ще буває цікавий певний автор. Для мене це другий спосіб після книг, який добре з ними комбінується.
Про те, чого хочеться вчитися зараз
Я найближчим часом навчатимусь на курсі з лідерства у швейцарській бізнес-школі IMD. Там викладають учні Манфреда Кетс де Вріса, психоаналітика і професора бізнес-школи, книги якого я всі прочитав.
Мені цікава психологічна сторона, що з цим можна зробити і як це використовувати в роботі з іншими. І далі планую заглиблюватися саме в цю сферу, цей напрямок виглядає дуже цікавим.
Мозок і психіка у людини одні й ті ж для всіх випадків — для бізнесу, сім'ї, роботи й інших сфер життя.
Неможливо бути хорошим управлінцем, будучи нещасною особистістю.
Психології треба приділяти не менше уваги, ніж стратегії, фінансам чи маркетингу.
Про користь класичної бізнес-літератури
Для фундаментальної картини і правильної основи структури знань треба читати авторів рівня Філіпа Котлера та Пітера Друкера.
Далі вже можна інших у будь-яких кількостях. Знання повинні мати внутрішню логіку, а не складатися фрагментарно, і такі книги цьому сприяють.
Три книги
Для життя у цілому важливіша не бізнес-література, а художні твори. Хочеш навчитися розбиратися у собі і людях — читай Чехова і Достоєвського.
Якщо говорити про бізнес-книги, то я можу їх рекомендувати цілими полицями. Для того, щоб розібратися у якійсь темі, однієї книги ніколи не буває достатньо. Назву три, які входять до мого рекомендаційного списку і які не належать до згадуваних хітів.
#1. «Майбутнє менеджменту», Гері Хемел і Білл Брін
Книга вийшла в 2007 році, але досі актуальна. У ній йдеться про те, як бути інноватором у менеджменті, а не тільки в продукті чи в технологіях.
#2. «Кінець конкурентної переваги», Рита Гюнтер Макграт
Ця книга про стратегію, про конкуренцію, в ній йдеться про те, як компанії розвиваються продуктивними конкурентними хвилями.
Зараз вже не можна вибрати довгострокову конкурентну перевагу і сидіти на ній роками.
Конкуренція — це не одна сутичка, а дванадцять раундів, і в кожному раунді будуть бити по-новому.
#3 .«Психологія критичного мислення», Дайана Халперн
Книга про те, що значить мислити продуктивно. Критичне (продуктивне) мислення — найважливіша метанавичка, і це одна з кращих книг на цю тему.
Три музичні альбоми
Я слухаю дуже багато музики. Думаю, в юності вона вплинула на мене навіть більше, ніж книги.
Поєднання інді, альтернативи і року — моє улюблене.
Раджу послухати:
#1. «442» (2018), Дельфін. Геніальна річ, альбом, не схожий ні на що, відкриття року для мене
#2. «Evening Machines» (2018), Грегорі Алан Ісаков. Він родом із Південної Африки, нині живе в США і пише гарні мелодійні альбоми.
#3. «The Horizon Just Laughed» (2018), Деміен Джурадо. Американець із чарівним голосом і фолковим корінням.
Фотографії: особиста Facebook-сторінка Олексія, CEO Сlub Ukraine, mind.ua, reform.energy, delo.ua
Бажаєте отримувати дайджест статей?
