Феліша Ґаті (Felicia Guity) — рідкісна перлина у світі технологій. Своєю пристрастю, талантом і впевненістю вона пробила кілька скляних стель та досягла найвищих вершин у корпоративній Америці. Її знання в tech-секторі унікальні, бо її кар’єра охоплює три десятиліття.
Феліша стала першою темношкірою жінкою в Microsoft, яку підвищили до General Manager, а зараз вона Chief Operations & Executive Strategist в Google. Проте цим досягненням передувала довга боротьба за довіру, видимість та визнання.
Феліша не з чуток знає про проблеми, з якими стикаються представники меншин на роботі: коли ваші ідеї не приймають, коли важко сказати «ні» через страх бути звільненим. А ще — коли вас паралізує синдром самозванця.
В ексклюзивному інтерв'ю для Laba Group Феліша розповіла:
— як її розуміння лідерства еволюціонувало з часом
— у чому складність та бенефіти роботи з різноманітною командою
— як допомогти команді прийняти зміни, коли «все ж і так працює»
— який перший крок зробити, щоби подолати синдром самозванця
— і найцікавіше: як не працювати жодного дня у своєму житті
*Повне інтерв'ю англійською можна почитати за посиланням.
Як із часом змінилося ваше розуміння лідерства?
Я зрозуміла, що немає єдиного правильного способу зробити щось. Лідерство — це адаптація до культурних норм і змін у галузі. Багато людей думають, що лідер займається саме управлінням. Але насправді це більше про здатність адаптуватися до свого оточення, а воно завжди різне.
Ви кажете: «Я хочу керувати», але що це означає? Ви хочете побудувати культуру, де цінується співпраця, а також меритократія. Як впоратися з цим, залишаючись щирим із самим собою?
Отже, моє розуміння лідерства еволюціонувало. Я більше не вважаю, що лідер вказує людям, що їм робити. Все трохи складніше — мова про те, як і чому вони це роблять. Іноді лідер все ще дає вказівки, але в контексті внутрішніх та зовнішніх обставин. Контекст має ключове значення.
Коли потрібно запустити щось нове, скажімо, стратегію чи продукт, як ви допомагаєте своїй команді прийняти зміни?
Я заохочую до створення наративу навколо цього:
— Навіщо саме ця зміна?
— Чому ні?
— А що, якщо…?
Ці три запитання допомагають людям зрозуміти, чому вони роблять ті чи інші речі.
Іноді лідерство зводиться до «Це обов'язково», а команда відповідає: «Чому? Адже те, що ми зараз робимо, працює». Але чому ви робите це таким чином? Чому б не спробувати щось інше? А що, як нічого не вийде? Спочатку розкажіть команді, навіщо потрібні зміни, а потім візьміть її з собою в цю подорож — інакше вас чекають серйозні перешкоди.
Що означає брати команду з собою в подорож? Це коли ви разом обговорюєте важливі моменти, через певний час переглядаєте свою ініціативу, ділитесь результатами, розповідаєте, чого ви навчилися, і вносите правки. Тобто ви не вказуєте людям, що їм робити, а навпаки — даєте можливість адаптуватися і сказати своє слово.
При цьому пам'ятайте, що кожен може мати свою думку, але не обов’язково мусить мати право голосу. Деякі речі не підлягають обговоренню, і ви маєте заздалегідь повідомити про це команду. Наприклад, фінансові цілі та витрати не обговорюються. При цьому ви можете дискутувати про речі, які на них впливають.
Отже, якщо обирати між вертикальним та інклюзивним лідерством, ви надаєте перевагу останньому?
Так, адже для мене важливіше «Як?».
Є те, ЩО ви робите, і те, ЯК ви це робите. Коли керівник говорить, що ви маєте робити, — це лідерство попереду. А коли фокусується на тому, як ви це робите, — це лідерство ззаду.
У моїй кар'єрі я багато в чому завдячую людям, що працювали разом зі мною. Їхні ідеї допомогли створити багато речей, які перевершили мої очікування. Вони казали: «А що, якщо ...» — а я навіть не подумала про це! Мій контекст відрізняється від контексту іншої людини. Вони бачать речі, яких не бачу я.
Лідерство ззаду — це «Як». Важливо, щоб це «Як» завжди залишалось відкритим для впливу та нових ідей. Але при цьому «Що» має бути виконано. Отже, якщо вам потрібно досягти певної мети — думайте, як ви можете це зробити об'єднавши зусилля.
Як це втілити, працюючи з людьми з різних культур та поколінь?
Ось для цього і потрібен наратив. Він має бути адаптований до вашої аудиторії — не можна просто створити одну загальну історію.
Пам’ятаю, як ми створювали наратив, коли запускали Bing у Microsoft. Я була в команді менеджерів, що розмірковували про те, як вивести Bing на ринок. Тоді я сказала, що Google — це синонім пошуку. Коли люди хочуть, щось знайти в інтернеті, вони кажуть «гуглити». Ми хочемо зробити те саме? У нас не вийде, бо Google вже захопив цей ринок.
Отож, ми придумали свій наратив. Google дає вам довгострокові знання, а Bing — пошук у реальному часі, тобто найсвіжіші результати. Маємо актуальність проти глибини.
Bing ніколи не мав на меті витіснити Google, але ми вирішили надати людям вибір. Ми мусили розробити такий наратив, оскільки перемогти Google було нереально. Це нереально й досі.
Чи легше зараз темношкірим потрапити на високі посади в такі корпорації, як Google або Microsoft?
Ні, не легше — і це прикро. Проблема у відсутності солідарності. Люди, які обіймають керівні посади, зазвичай мають більше спільних рис. Їхній світ побудовано навколо більшості, а не навколо меншин.
Візьмемо, до прикладу, темношкірих та білих жінок. Білі чоловіки на керівних посадах краще розуміють білих жінок, адже мають сестер, дочок, тіток. Мене вони не розуміють, бо мають зі мною мало спільного (тобто не мають орієнтира). Про таких, як я, їм відомо лише те, що вони бачать на роботі, коли ми взаємодіємо, а також ті речі, що вони знаходять в інтернеті.
Я не знаю, як вони ставляться до співпраці з такими, як я: позитивно чи негативно. Тому, щоб допомогти собі та покращити наші стосунки, я завжди намагаюся створити належний досвід і знайти щось, що робить мене схожою з ними.
Темношкірі жінки, які наближаються до високих посад, постійно намагаються підтвердити, що вони того варті. Ви не уявляєте, як часто мені ставлять запитання. Але чому ви допитуєте мене, а не того хлопця? У мене PhD!
Потрібно знайти того, хто буде зацікавлений у вашому таланті, — і мені з цим пощастило. У Microsoft 400 керівників, і я була однією з них. Я стала першою темношкірою жінкою, яку підвищили до гендиректора Microsoft, тому що білі чоловіки брали мене з собою на зустрічі та дозволяли спостерігати за їхньою роботою. Коли хтось запитував, чому я тут, мій ментор пояснював, що таким чином я вчусь і розвиваю свій управлінський стиль.
Що порадите тим, хто відчуває синдром самозванця?
Більшість представників меншин страждають від синдрому самозванця. Ви починаєте вважати себе недостатньо хорошими та боїтеся сказати «Я не погоджуюся».
Спочатку потрібно визначити страх, за який тримається «ваш самозванець», а потім придумати план. Якщо це фінансове питання — подумайте, як виконати свої зобов'язання іншими способами.
Я також через це проходила, коли розлучалась. Я переймалась через свою роботу в Microsoft, думала: що, якщо мене звільнять? А потім зрозуміла: коли це станеться, я зможу відправити своїх дітей до мами. Якщо у вас є план, синдром самозванця, як правило, не виникає. Ви не боїтеся, тому йдете вперед.
Все більше людей працюють на кількох роботах. Як гадаєте, в чому причина? Це страх бути звільненим, який ви щойно описали?
Коли виникають фінансові труднощі, насправді це розширює ваші можливості.
Фінансова залежність від однієї компанії, на яку ви не можете вплинути, — це божевілля. Що ви зможете зробити, якщо втратите роботу? А якщо ви основний годувальник у сім'ї? Минулого року Amazon звільнив 18 тис. людей!
Кілька фінансових потоків забезпечують стабільність. Ви починаєте займатися додатковими проєктами. Наприклад, окрім основної роботи я веду курс в ELVTR.
Культура досягаторства призвела до того, що молодь швидко вигорає. Що порадите тим, хто зустрів burnout?
Ось чому я роблю те, що роблю! Коли мені зателефонували з ELVTR, я зрозуміла, що моя справжня пристрасть — допомагати іншим досягати їхнього найвищого блага.
Я завжди цим займалася: наставляла людей, створила клас у Google для жінок на початку кар'єри. Якщо ви робите те, що любите, — то не будете працювати жодного дня у своєму житті.
Дні, коли я викладаю курс в ELVTR, тривають по 12–15 годин. Але навіть тоді я сповнена енергії, тому що хтось каже мені: «Я пішов на зустріч, застосував техніку, яку ви запропонували, і вона спрацювала!» Для мене це як передавати у спадок те, чого я навчилася, всіх важких уроків та сліз, які я пролила, розвиваючись у корпоративній Америці.
Нещодавній звіт WEF передбачив, що до 2027 року половині професіоналів у світі доведеться перекваліфікуватися. Які навички порадите розвивати?
AI витіснить багато робочих місць. Сьогодні в Америці можна самостійно замовити бургер, оплатити й забрати його. Вам не потрібні люди для оформлення замовлення.
Я б радила розвивати маркетингові скіли, бо їх не можна так просто замінити — AI може лише покращити їх. Крім цього, на навички програмування та управління проєктами завжди буде попит. Також інженерні й технічні скіли, включно з UX, все ще будуть потрібні.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
