Якщо ви не державна монополія, то конкуренція вам точно знайома.
Вільям Кнудсен, американський промисловець:
Поки ви біжите, конкуренти покусують вас ззаду; але якщо зупинитесь — вони вас зжеруть
Ми дивимося на ситуацію зі своєї дзвіниці, вважаємо себе найкращими та унікальними, а все, що робимо, — прекрасним. Але це не завжди так.
Про стратегії конкуренції
Класичну стратегію конкуренції сформулював Майкл Портер у 1980 році. Згідно з нею, ви конкуруєте за допомогою ціни чи диференціації.
Пропонуйте найнижчу ціну на ринку за рахунок низьких витрат — отримуйте невисокий прибуток, але великий оборот.
Пропонуйте те, що відрізняє вас від інших, інвестуйте в продукт та комунікацію — отримуйте високий прибуток, але готуйтеся пожертвувати оборотом.
Інвестувати одночасно в ціну та диференціацію — шлях до банкрутства. Потрібно вибирати. Зазвичай це роблять власники чи акціонери, коли створюють бізнес.
Також Портер пропонував враховувати розмір ринку, на якому працює компанія, — широкомасштабний він чи нішевий.
GoodWine — фокус на ніші, стратегія диференціації.
Сільпо — широкий масштаб, стратегія диференціації.
АТБ — широкий масштаб, стратегія низької ціни.
Стратегію обрали, що далі?
Чітко сформулювати свою довгострокову конкурентну перевагу. Вона у вас є, якщо ви робите продукт кращим, ніж конкуренти.
Важливо: перевага має бути і цінною, і унікальною.
Дивіться: «Виробнича компанія, якою керують футболісти» — унікально, але не цінно. «Соцмережа, в якій публікують фото та діляться думками», — цінно, але не унікально.
Шукайте конкурентну перевагу у своїх сильних сторонах чи ресурсах.
Як визначити конкурентну перевагу
Не всі ресурси та сильні сторони стають конкурентними перевагами. Конкурентний потенціал виявляють, наприклад, за допомогою портфельних матриць або аналізу ціннісного ланцюга, але найрелевантніший спосіб — це VRIO-аналіз.
Внутрішній ресурс повинен мати одну з чотирьох характеристик VRIO:
- Valuable — бути цінним для споживача. Наприклад, доставка за 30 хвилин у Domino's Pizza.
- Rare — бути унікальним або хоча б рідкісним. Наприклад, система логістики «Нової пошти», при якій посилки швидко доходять у зручно розташовані відділення.
- Inimitable — бути «непідробним», щоб конкуренти не могли повторити товар. Наприклад, Kinder Surprise та Raffaello — унікальні продукти Ferrero. Щоб їх повторити, потрібні капітальні інвестиції, багато часу та ресурсів.
- Owned/Organized — бути інтегрованим у культуру організації та використовуватися нею. Наприклад, ім'я Стіва Джобса для Apple — такий ресурс.
Зі стартапами важче. Побудувати конкурентну перевагу на одній унікальності не вдасться. Так більшість стартапів і провалюється. Як мінімум, повинні працювати ще inimitable і owned/organized.
Якщо унікального ресурсу немає, вам можуть допомогти поєднання характеристик та зовнішні фактори.
Наприклад, Nike стали популярними, тому що:
- на той момент було мало кросівок для бігу
- вони постійно працювали над інноваціями
- у засновника та команди було повно ентузіазму
Окремо кожна ця характеристика не унікальна, але в поєднанні вони привели Nike до успіху.
Про конкурентів
Щоб коректно визначити та оцінити конкурентні переваги, аналізуйте конкурентів. Тільки так ви побачите картину очима споживача.
Петер Альтенберг, австрійський письменник:
Мистецтво перемоги над конкурентом полягає в тому, щоб дивувати його там, де він кращий.
Ви можете мати багато конкурентів. Чи потрібно реагувати на всі їхні дії? Звичайно, ні. Інакше ви можете застрягнути у нескінченному аналізі.
Але якщо їх ігнорувати, ви ризикуєте:
- вибрати некоректну стратегію за ціною, портфелем, дистрибуцією
- не відповідати трендам
- втратити ринок та споживачів
Саме так сталося з великими молочними компаніями у США. Вони не помітили маленького конкурента Chobani, який запропонував американцям густий йогурт замість питного. І став лідером ринку.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
