Як корабель збудуєш, так він і попливе. Якщо ви створюєте компанію, але вам шкода витратити декілька днів, аби прописати бізнес-план та систему процесів, нічого хорошого не чекайте. Ще гірше, якщо виробництво вже вирує, а як продавати все це добро — невідомо. І зовсім погано, коли ви намагаєтеся навести лад у компанії, а менеджери саботують ці спроби, тому що крадуть.
Експерт з фінансів та операційного управління Андрій Дробот розповів, чому в компанії виникає хаос і плутанина та як за допомогою процесного управління розв’язувати конфлікти між відділами.
Як керувати процесами
Процеси в компанії можна поділити на бізнес-процеси, операційні та допоміжні.
Уявімо сімейну пекарню.
Випікання пиріжків — це операційний процес.
Їх зберігання, упаковка та відправка покупцеві — це робота складу та логістика, їх можна віднести до допоміжних процесів.
Але це ще не бізнес, а лише підготовка до нього. Бізнес-процес — це не виробництво, не зберігання, не перевезення пиріжків, а укладання контракту з оптовим покупцем або продаж пиріжків у точці продажу.
По-простому: щоб пекарня була бізнесом, пиріжки потрібно не просто спекти, а продати.
Управління будь-яким процесом — операційним, допоміжним чи бізнес-процесом — виглядає так:
аналітика, опис → планування → контроль відхилень → аналітика.
Кількість процесів у різних компаніях може бути різною. Але що їх менше, то краще.
Головне, щоб не страждала основна бізнес-ціль — прибуток.
Деякі засновники стартапів хапаються за безліч джерел доходу, організовують десятки бізнес-процесів.
Виникає хаос у плануванні та управлінні, результат страждає. Стартапам рекомендується сконцентруватися на одній групі клієнтів та на одному бізнес-процесі, мати один-два допоміжних та максимально скоротити кількість операційних процесів.
Бізнес — заради грошей
Будь-яка компанія існує заради бізнес-процесу — продажу товару чи послуги. Наприклад, стартап, який робить іграшки. Вони вже налагодили виробництво іграшок у Китаї, але продажу ще не було. У нас з ними відбулася така розмова:
— У вас є директор із продажу? Як ви продаєте товари клієнтам?
— Ми дзвонимо 2-3 рази на тиждень у різні магазини. А скільки потрібно?
— Це має сказати директор із продажу, але не менше 10-15 дзвінків на день.
— Ок, ми готові платити 1,5 тисячі доларів тому, хто продаватиме наші іграшки до Європи.
— Директор із продажу в Європі попросить від 5 тисяч доларів, у Києві — від 3 тисяч.
— Ми подумаємо, але нам таке не підходить.
Цей стартап зробив велику справу — придумав і випустив продукт. Але упустив ключову думку: якщо немає бізнес-процесу, немає й бізнесу.
Якщо немає людей, які працюють над бізнес-процесом, немає результату. Немає результату — немає прибутку.
Правильний процес = цінність для власника
Здавалося б, що більше грошового потоку в компанії, то ефективніше вона працює.
Грошовий потік мають формувати виключно бізнес-процеси компанії.
Якщо ці потоки складаються, наприклад, із субсидій, банківських позик, то цінність власників бізнесу не створюється. Компанія може мати позитивний грошовий потік, але бути неефективною для інвестора.
Управління процесами підвищує ефективність компанії та її акціонерну цінність (shareholder equity). Також дозволяє:
- витрачати менше на управління
- витрачати менше ресурсів на виробництво
- не допускати необов'язкових витрат
- наймати рівно стільки людей, скільки потрібно
- виробляти стільки товарів, скільки можна продати
Усе це допомагає компанії бути ефективнішою в операційному сенсі — втрачати менше, заробляти більше.
Чому виникають конфлікти
На старті власники рідко пишуть бізнес-план. Складати документ на 50 сторінок, який стане опорою для бізнесу, їм здається заняттям довгим, нудним чи дорогим. Але якщо цей етап не пройти, далі буде тільки складніше.
Коли бізнес-план є, гендиректор створює операційний план із організаційною структурою та процесами компанії. Але на цьому етапі теж часто трапляються збої.
Якщо процеси та функції підрозділів чітко не описані, у колективі починаються конфлікти.
Люди не до кінця розуміють свою відповідальність і план, не бачать цілей і не розуміють, як один процес поєднується з іншим, вони не мають чітких процедур, правил.
Мені часто зустрічалися компанії, в яких працівники мають посади, але не мають повноважень. Начальник департаменту не міг дати завдання або не мав бюджету навіть для того, щоб купити олівці у свій відділ.
Усе це призводить до плутанини, а плутанина створює напругу, нерозуміння й образи між колегами, відділами.
Щоб конфліктів у команді не було, потрібно:
- формалізувати структуру компанії та її функції
- написати операційний план дій на рік наперед
- призначити менеджерів, які точно виконуватимуть цей план.
Важливо не лише покласти на інших відповідальність, а й визначити їхні повноваження.
Як спланувати та організувати правильні процеси
Багато компаній починають працювати хаотично. Але настає момент, коли власник вирішує все структурувати. Для цього йому знадобиться чимало часу та сил, а головне — бажання перебудувати систему.
Потрібно зрозуміти, як все має працювати і як насправді зараз працює. Аналіз включає вивчення:
- трудовитрат;
- тимчасових витрат;
- повного циклу процесів;
- результату.
Вивчаються навіть найдрібніші елементи процесу. Наприклад, у пекарні потрібно чітко зрозуміти, скільки людей необхідно для випікання одного пиріжка, скільки часу це займає, які етапи включає, скільки пиріжків виходить.
Потім усі ці процеси звести — оцінити, як вони пов'язані між собою та де критичні точки впливу один на одного. Коли всі деталі описані, потрібно скласти декілька діаграм — як було і як має бути.
Потім описати ці діаграми. Пропускаючи кілька етапів операційного планування, можна сказати, що в підсумку працівникам має бути видана посадова інструкція з виконання завдань у процесі.
Власники та топменеджери компанії мають вивчити загальну карту процесів, посадові інструкції, затвердити формальні документи. Коли все затверджено, власники та гендиректор збирають начальників відділів та пояснюють новий вид процесів. Це найважливіший етап.
Начальники повинні розуміти, як ці процеси виконуються, адже їм потрібно пояснити все своїм працівникам. Вони роздають інструкції, кілька днів за ними працюють, перевіряють якість виконання й зрештою впроваджують процес.
Це виглядає легко в одному абзаці, а насправді топменеджери ламають списи у процесі аналізу процесів та затвердження процесів, повноважень, планів тощо.
Якщо процес незначний («випікання пиріжка на кухні»), досить просто написати інструкцію для працівника, якого цей процес стосується. Це триватиме декілька годин. Якщо процес масштабний («робота над контрактом на постачання програмного забезпечення»), його перезапуск може тривати декілька місяців.
Начальник повинен розуміти, як працюють процеси у його відділі. Зрозуміло, що не кожен гендиректор заводу може умовно просвердлити отвір фрезою. Але він має вміти описати процес аналізу, планування та контролю, знаючи принципи цих етапів.
Саботаж
Конфлікти та саботаж виникають там, де управління не формалізоване. Компанія щось продає, але продукція постійно змінюється, а сама компанія знаходиться на «ручному» управлінні — рішення ухвалюються та скасовуються за дзвінком.
Якщо процеси не описані, завжди виникають неформалізовані грошові потоки. На них легко робити відкати, створювати схеми та маніпулювати грошима. Якщо менеджери не хочуть нічого міняти, відмовляють гендиректорів, переконують, що все й так добре — у 99% випадків вони приховують схеми.
Причому не завжди йдеться про мільйонні схеми. 15-20 «лівих» доларів із закупівель канцелярії для когось невеликі, але таки легкі гроші.
Саботаж може виникнути ще й тому, що менеджерам лінь вести додаткову документацію. У новій системі потрібно планувати та аналізувати відхилення. Зайва рутина — особливо, якщо повноцінно не пояснили її значущість — нікому не потрібна.
Власник може здатися. Але якщо він дійсно хоче щось змінити, варто пам'ятати: якщо немає формалізованих бізнес-процесів, то немає і потрібних результатів.
Як власнику впоратися із саботажем? Зрозуміти, наскільки його компанія є прозорою. Потрібно попросити гендиректора прояснити ситуацію у компанії звітами.
Якщо очевидно, що гендиректор не організував операційну діяльність правильно і не вміє її контролювати, його змінюють більш ефективним. Ця схема працює і на нижчих рівнях — якщо результатами топменеджера однієї з функцій незадоволені, його змінюють.
Другий варіант — уникнути звільнення, відправити на тренінги або просто сказати, «не викручуйтеся, ми знаємо про вашу крадіжку» і дати час на перебудову. Але найчастіше найефективніший вихід — звільнити старих неефективних і некомпетентних управлінців та найняти нових, освічених і компетентних.
Проєктний офіс
На час реструктуризації компанії з'являється додатковий «проєктний» офіс. Це команда, яка прописує процедури, вибудовує процеси, допомагає їх аналізувати та впроваджувати.
Такий офіс може існувати від двох до шести місяців. Якщо він затримується на роки, новини невтішні: справжніх змін не відбувається, компанія не може зупинити руйнування акціонерної цінності.
Після того, як реструктуризація закінчилася, проектний офіс можна переформатувати у відділ бізнес-аналітики (Business intelligence) або поєднати з відділом стратегії.
Інструменти автоматизації
Автоматизація бізнес-процесів — це міф, її не існує, тому що у продажу завжди залучені люди (більше чи менше).
Але можна автоматизувати деякі елементи бізнес-процесу — для цього ставлять, наприклад, каси самообслуговування, кіоски, автомати.
Також можна автоматизувати допоміжні та операційні процеси. Для цього користуються програмами SAP, Oracle, Sales Force, Microsoft Dynamics, Terrasoft, Excel, PowerPoint, Visme та інші.
Завдання генерального директора зробити так, щоб бізнес працював як годинник, процеси були прописані, а працівники чітко знали свої задачі. Тільки так можна досягти, щоб компанія виконувала своє головне завдання — приносила дохід.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
