Ризик у бізнесі має бути продуманим, а його наслідки прораховані на кілька етапів наперед. Але як свідчить історія, не всі лідери замислювалися про те, до чого може привести небезпечний крок, а деякі взагалі не усвідомлювали, що ризикують. Так, гендир американської мережі відеопрокату відмовився від угоди з Netflix, що спричинило крах Blockbuster.
Ми зібрали 5 історій світових компаній, які ризикували, намагаючись заволодіти часткою на ринку або здійснити революцію у своїй індустрії. Але щось пішло не так.
#1. «Навіщо комусь використовувати цю іграшку?» — як Western Union не побачив майбутнього у телефоні
У XXI столітті всі знають, що Western Union допомагає швидко відправити гроші до будь-якої точки світу. Але історія компанії почалася ще 2 століття тому: вона заробила цілий статок завдяки службі телеграм.
Western Union була заснована у 1851 році як телеграфна компанія Нью-Йорка та Міссісіпі. Вже за 25 років у США було відкрито понад 7 тис. офісів, а довжина телеграфного дроту перевищувала 297 тис. кілометрів. Активи Western Union становили $55 млн.
Телеграма Western Union до появи телефонів була найшвидшим способом надіслати повідомлення людині в інше місто, штат чи навіть країну.
Усе змінилося 1876 року, коли винахідник Олександр Грем Белл запатентував перший телефон. Белл хотів відразу підзаробити на своєму революційному винаході — й запропонував Western Union купити його за $100 тис.
Та де там. Топменеджмент Western Union не міг уявити, що люди відмовляться від дешевої, перевіреної телеграми на користь дорогих телефонів. Ось яку відповідь отримав Белл від лідера зв'язку 19 століття:
«Ми виявили, що звук телефона — слабкий, нерозбірливий, зернистий. Цей пристрій ніколи не зможе якісно передавати розмову на відстань за кілька миль. Навіщо комусь використовувати цю іграшку, якщо можна відправити посильного на телеграф і потім надіслати повідомлення в будь-яку точку країни?»
Western Union відмовилась від угоди. Але згодом, коли телефон Белла викликав резонанс у суспільстві та великий інтерес у споживачів, компанія усвідомила свій промах. Western Union найняла конкурентів Белла, у тому числі Томаса Едісона, щоб розробити кращу версію телефону.
У відповідь Белл подав до суду за порушення патентних прав — і виграв справу. Western Union довелося відмовитися від своїх телефонних розробок і піти з перспективного ринку, що саме почав зароджуватися. А компанія Bell Telephone, заснована винахідником, продовжувала керувати телефонними комунікаціями упродовж сторіччя.
#2. Blockbuster відмовляється від угоди з Netflix
У 1980-х роках молоді американці ночами просиджували у магазинах Blockbuster. Тут можна було взяти касету з фільмом напрокат, дізнатися про свіжі релізи, подивитися кіно.
На піку свого розвитку мережа Blockbuster володіла 9904 магазинами у всьому світі, її виторг перевищував $5,9 млрд. Але прийшли 90-ті — і запити американських споживачів змінилися: DVD-диски почали витісняти касети.
На той час інтернет-вискочка Netflix пропонував послуги доставки DVD поштою. У 2000 році топменеджмент Netflix прилетів до Техасу, щоб укласти вигідну угоду з гендиром Blockbuster Джоном Антіоко.
Це були Баррі Маккарті (фінансовий директор Netflix) і два співзасновники — Марк Рендольф і Рід Гастінгс. Вони збиралися запропонувати Антіоко купити Netflix за $50 млн. До цього компанію хотів придбати Amazon, але Netflix відмовився.
На той час у Netflix були проблеми. Лопнула бульбашка доткомів, і всі інтернет-компанії втратили акції. Сама ідея прокату DVD здобувала популярність серед споживачів, але недостатньо швидко: Netflix не міг на цьому моментально заробити.
Джон Антіоко прийняв гостей у штаб-квартирі в Далласі пихато. «Його туфлі, напевно, коштували дорожче, ніж моя машина», — написав пізніше Рендольф.
Гастінгс намагався переконати гендиректора Blockbuster, що Netflix зможе допомогти компанії керувати онлайн-бізнесом, за яким майбутнє. Однак той не побажав слухати, заявивши, що бізнес-модель Netflix не є стійкою.
Антіоко відмовився від угоди з Netflix вартістю $50 млн. І трьом топменеджерам довелося вирушати на таксі назад в аеропорт.
Але Гастінгс мав рацію: онлайн захоплював ринок, а прокат касет — відмирав. Вже 2010 року Blockbuster заборгував своїм кредиторам $900 млн. Компанія подала заяву про банкрутство.
А якби Антіоко не піддався своїм амбіціям, все могло б скластися інакше для Blockbuster та його 25 тис. працівників.
#3. Coca-Cola представляє «Нову колу»
Вважається, що оригінальний рецепт коли починається з секретного інгредієнта 7X Flavor. Він містить корицю, апельсин, неролі, мускатний горіх, коріандр і лимон. При цьому важливо не використовувати ефірні олії, які не призначені для харчових продуктів.
Також для створення напою цукровий сироп поєднується з карамеллю. А ще кола містить кофеїн (до 1903 року Coca-Cola використовувала замість нього екстракт коки).
У 1970-1980-х Coca-Cola експериментувала з новим рецептом дієтичної коли, а її грізний конкурент, Pepsi, завойовував частину ринку газованих напоїв.
Coca-Cola відчувала тиск. Почасти через агресивний компейн конкурента — Pepsi Challenge, у якому споживачі під час сліпого тесту обирали смак пепсі, а не коли.
Зрештою Coca-Cola вирішила, що бренд під загрозою. Топменеджмент зробив висновок, що причина втрати частини ринку — власне смак напою. «Сучасних дітей приваблює солодкий смак, як у Pepsi», — думали керівники.
Інженери Coca-Cola почали працювати над унікальним рецептом і вердикт був одноголосним: нова кола — смачніша за стару.
23 квітня 1985 року американці відкрили свої перші банки «Нової коли» (New Coke). Не минуло й кількох днів, як у штаб-квартиру Coca-Cola в Атланті ринули сотні листів та телефонних дзвінків (до червня їх стало до 8 тис. на день) від фанатів коли. Люди вимагали повернутися до старої формули.
За словами головного виконавчого директора Coca-Cola Роберто Гойсуети, новий смак коли був «гармонійнішим, сміливішим». Але шанувальники оригінального напою вважали інакше: «Нова кола» була надто солодкою та дуже нагадувала Pepsi.
Як наслідок, акції Coca-Cola на Нью-Йоркській фондовій біржі впали, натомість цінні папери Pepsi виросли. Конкурент дав своїм працівникам вихідний та оголосив у газетах про перемогу.
11 липня, менш ніж через 3 місяці після свого дебюту, «Нову колу» було знято з полиць магазинів і замінено на Coca-Cola Classic (тепер вона називається просто Coca-Cola). «Наш бос — споживач», — заявив президент Coca-Cola, Дональд Кіо.
Прибуток компанії не постраждав, але мораль така: не варто лагодити те, що не зламано.
#4. Злиття AOL і Time Warner: найгірша угода за всю історію медіа
Цей кейс повертає нас в епоху модемного підключення до Інтернету. Наприкінці 1990-х і на початку нульових медіакомпанія AOL (America Online) була гуглом свого часу.
Саме через цей онлайн-портал американці виходили в інтернет. До 2000 року капітал компанії сягав $125 млрд (AOL була улюбленицею Волл-стріт), а 2002 — кількість користувачів досягла 34 млн.
America Online була заснована в 1985 році і вважалася новим обличчям медіа, а медіакомпанія Time Warner з'явилася ще в 1922 році. У 1999 два гендири — Стів Кейс (AOL) і Джеральд Левін (Time Warner) — зустрілися, щоб обговорити найгучніше злиття на зламі ХХ століття.
Об'єднання AOL та Time Warner мало стати символом єдності старих та молодих медіа, ознаменувати нову епоху у сфері ЗМІ. Крім цього, було визначено основні переваги угоди:
- Стратегічні можливості. Вже до кінця 1990-х інтернет проник у буденність споживачів. AOL хотіла додати до свого сервісу нові типи послуг — новини, портфелі акцій, розважальні функції. Але для цього потрібно було створити найкращу систему доставки таких послуг користувачам.
Високошвидкісні кабельні лінії Time Warner розв’язували цю проблему, й AOL залишалася домінантною компанією на ринку комутованого доступу до інтернету. - Збільшення прибутку за рахунок продуктів преміум-класу та наявних підписників. І AOL, і Time Warner мали мільйони клієнтів. Компанії планували об'єднати їх і підрахували, що прибуток від цього становитиме $400 млн.
- Скорочення операційних витрат. AOL і Time Warner розраховували оптимізувати операційну систему, щоб заощадити близько $600 млн. Для цього компанії хотіли підключити спільне просування через «загальні активи», включаючи мережеві витрати та розвиток онлайн-бізнесу.
Вартість злиття склала $350 млрд. Проте ключова ідея — об'єднати нові та старі медіа — виявилася програшною із самого початку.
Згодом виконавчий директор Time Warner сказав New York Times: «Бізнес-модель під нами зруйнувалася. Я не міг зрозуміти, як поєднати старі ЗМІ та нову медіакультуру. Адже насправді вони протистояли один одному і за своєю природою перебували у стані війни».
Не встигло висохнути чорнило на договорі про злиття — лопнула бульбашка доткомів. Акції технологічних компаній під індексом NASDAQ різко впали, обвалився ринок онлайн-реклами. З'явився новий високошвидкісний інтернет, що вдарило по доходах AOL від комутованого доступу до мережі.
Злиття виявилося вбивчим для обох компаній і завдало серйозних збитків інвесторам: акції Time Warner на суму близько $100 млрд були знищені. 2009 року Time Warner виокремила AOL в окрему компанію.
Зараз AOL має малу частку на ринку імейл-хостингів — 0.03%. Щодо Time Warner, у 2018 році його купила американська телекомунікаційна компанія AT&T за $85 млрд. Time Warner стала Warner Media. А в 2022 відбулося злиття Warner Media з конгломератом ЗМІ Discovery Inc.
#5. JCPenney прибирає «фальшиві ціни»
JCPenney — одна з найбільших американських ритейл-мереж, що об'єднує універмаги та магазини одягу різних брендів.
У 2012 році JCPenney виповнилося 110 років з дати заснування. У той же період на посаду гендира прийшов Рон Джонсон. До цього він працював у Apple (2000–2011) і запустив мережу фірмових магазинів компанії (Apple Store).
Новий CEO не поділяв маркетингову стратегію JCPenney, адже вона ґрунтувалася на залученні споживачів шквальним розпродажем та «фальшивими цінами». Наприклад, JCPenney хотів продати футболку за 10 доларів. Магазин писав на ціннику $20, перекреслював цю ціну, ставив 50% знижки — виходило $10.
Джонсона найняли, щоб зміцнити позиціювання мережі JCPenney. Змінити сприйняття серед клієнтів із «зухвало дешевого магазину» на «сильний бренд якісного одягу». Таким чином, JCPenney не дозволив би конкуренту Walmart постійно відхоплювати ласі шматки на ринку ритейлу.
Джонсон вирішив відмовитися від знайомих покупцям купонів, акцій, знижок та замінив усе це «щоденними низькими цінами». Також новий гендиректор оновив дизайн магазинів, зробив антураж сучаснішим.
Як не намагався Джонсон, психологія споживачів не дозволила йому здійснити революцію в JCPenney. Люди обурилися відсутністю купонів та акцій — і пішли скаржитися на інтернет-форуми.
Якщо покупець бачить ціну за сорочку $13, йому здається, що річ дуже дешева та низької якості. Якщо ж на ціннику вказана початкова вартість $26, але дописано 50% знижки — це якісний товар, який у день акції можна вдало купити за зниженою ціною.
Після провалу нової маркетингової стратегії Джонсона звільнили. Він провів на посаді CEO лише 17 місяців.
Потім JCPenney швидко відновив свою політику фальшивих цін. Цікаво, що для нейтралізації збитків бренд найняв Серхіо Займана, маркетолога, котрий врятував Coca-Cola після невдалого запуску «Нової коли». Саме Займану належить ідея приписати слово Classic на наклейках банок.
У 2023 році JCPenney тримається на плаву з невеликою часткою на ринку ритейлу в 0,54%. А стратегію «фальшивих цін» використовують інші магазини сегмента мас-маркет. Зараз маркетологи вдосконалили цю тактику і додали ефект FOMO в офлайн-і онлайн-продаж: «Ви можете купити цю футболку за $10 лише протягом 24 годин — потім ціна підвищиться».
Як і фальшиві ціни, цей прийом впливає на психологію споживачів, мотивуючи їх наповнювати кошики або набирати більше товарів.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
