На початку двотисячних молода компанія Google неочікувано випередила солідного конкурента Overture, випустивши успішний рекламний сервіс AdWords. За рік прибуток Google зріс від $6 млн до $99 млн.
Велику роль у роботі компанії відіграло те, що її команда мала високий рівень взаємодії. Так стверджує бізнес-консультант Деніел Койл, який працював зокрема з командами Google та Microsoft і роками аналізував найуспішніші групи світу. Він визначив навички, завдяки яким створюється взаємодія в команді. Про ці навички й те, як саме вони формують культуру компаній, Койл розповів у своїй книзі «Культурний код. Секрети взаємодії в команді».
А ми записали найцікавіше.
Досвід та інтелект поступаються командній роботі
Пітер Скіллман, дизайнер і комп’ютерний інженер, провів нетипові змагання, поставивши двом командам завдання — збудувати найвищу піраміду зі спагеті, мотузки, маршмелоу і скотчу. В одній з команд були студенти Стенфорду, Каліфорнійського й Токійського університетів, в іншій — діти до шести років.
Здавалося б, результат передбачуваний: більш досвідчена і зріла команда повинна перемогти — але неочікувано лідерами стали діти. Проблема студентів була в тому, що вони забагато переймалися менеджментом і статусом: визначали, хто в команді головний, чиї ідеї можна критикувати, за якими правилами працює група. А діти замість конкуренції просто допомагали один одному — і перемогли не завдяки інтелекту, а тому що краще виконували завдання разом. Так працюють й інші успішні компанії: вищі результати показують ті, хто вміє працювати командно.
Досліджуючи найуспішніші культури світу, Койл також з’ясував, що взаємодія ґрунтується на трьох основних навичках: створювати безпечне середовище, відверто обговорювати ризики та визначати спільну мету.
Показуйте, що з вами безпечно працювати
Наш мозок добре розпізнає сигнали комунікації — жести, інтонацію, реакцію на слова тощо. Ці сигнали впливають на те, наскільки швидко ми знайдемо спільну мову в колективі та спрацюємося з іншими.
Щоб налагодити взаємодію, ми використовуємо безпекові сигнали, або сигнали належності: просторова близькість, зоровий контакт, енергійність, міміка, увага, мова тіла. Так само ми аналізуємо поведінку оточення і робимо висновок: у цій групі безпечно — отже, тут можна вільно обговорювати ідеї.
Ми здатні краще мислити та творити, коли відчуваємо повну безпеку. Ось як можна створити середовище, де всім буде комфортно:
#1. Позбудьтеся паршивих овець
Всього одна людина може звести роботу команди нанівець. Дослідник Віл Фелпс, який вивчає організаційну поведінку в Університеті Нового Південного Уельсу, провів експеримент щодо взаємодії в групах. Для дослідження обрали 40 груп по четверо людей, завданням яких була розробка маркетингового плану для стартапу. Ключовим елементом експерименту Фелпса був Нік — спеціально найнятий учасник, якого долучали до роботи всіх груп.
Нік почергово вдавав «покидька», «ледаря» і «понуру»: під час обговорень вставляв агресивні коментарі, саботував роботу, показував, що йому нецікаво. Його дії говорили групам про небезпеку, транслюючи меседж «цей проєкт не має майбутнього і не вартий уваги». Робота майже в усіх групах погіршувалася: учасники команд несвідомо починали копіювати поведінку Ніка, закінчували обговорення якомога швидше і не доводили справу до кінця.
Деструктивні люди руйнують команду зсередини, навіть якщо інші учасники вмотивовані. Під час обговорень звертайте увагу, коли розмова заходить у глухий кут — можливо, на це свідомо чи несвідомо впливає хтось із команди.
#2. Зробіть простір безпечним: активно слухайте, показуйте перспективи
Нік із вищезазначеного експерименту долучився до обговорення в 40 групах і погіршив роботу в 39 з них. Лише в одній групі учасники залишалися уважними, енергійними та просувалися в обговоренні проєкту попри провокації Ніка.
Сконцентруватися на роботі команді допоміг один з її учасників — Джонатан. Він був привітний, уважно всіх слухав та своєю поведінкою доводив — робочі стосунки будуть серйозними та довготривалими. Джонатан нейтралізував небезпеку, яку транслював Нік, бо дав зрозуміти — проєкт цікавий і важливий, до нього варто докласти зусиль. Обговорення у цій групі було найпродуктивнішим: учасники генерували більше ідей, ділилися ними, формуючи ланцюжки співпраці.
#3. Не бійтеся помилятися — особливо якщо ви лідер
Визнання, що ви припустилися помилки, буде щирим і не сприйметься як слабкість. Запрошуйте колег до дискусії фразами: «Це лише моя скромна думка», «Звичайно, тут я можу помилятися», «Може, я щось упустив?», «А що думаєте ви?»
#4. У безпечній атмосфері мотивувати може навіть критика
На початку 2000-х це допомогло маловідомій компанії Google обійти солідного конкурента Overture.
Компанії змагалися за швидшу розробку проєкту, який поєднав би пошукові онлайн-запити з цільовою рекламою. Overture на чолі з Біллом Ґроссом, який винайшов успішну рекламну модель «плати за клік», вважалася фаворитом перегонів. Google очевидно відставав: проєкт AdWords видавав помилки — наприклад, за запитом «мотоцикл» показував рекламу від юристів. Роздрукувавши приклади помилок, Ларрі Пейдж почепив їх на дошку оголошень із запискою «ЦЯ РЕКЛАМА — ЛАЙНО».
Записку побачив інженер Джефф Дін, який тоді працював над іншим проєктом. Він погортав роздруківки, згадав, що мав схожу проблему, і самостійно розібрався з AdWord. Дін присвятив роботі вечір п’ятниці і всі вихідні, хоча його ніхто не просив виправляти помилки.
У понеділок інженер надіслав керівництву імейл з поясненням, як розв’язати проблему. Точність роботи AdWord завдяки Діну зросла в рази, і Google вибився в лідери. Протягом місяця після запуску бета-версії рекламною програмою скористалися понад 350 компаній і рекламних агентств. Прибуток Google швидко зростав, і за десять років завдяки AdWords компанія заробляла вже 160 мільйонів за день.
Overture залишилася позаду — зокрема через бюрократію (забагато нарад і дискусій задля ухвалення одного рішення) та міжусобиці в команді (змагання за статус тощо). У Google зробили ставку на модель прихильності — створювати групу зі спільними цінностями та емоційним зв’язком — і це спрацювало.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Відверто обговорюйте недоліки й невдачі
▫️ Першим вразливість має показувати лідер. Так само він має бути готовим до чесного фідбеку. От які запитання радить ставити працівникам екскерівник відділу HR-аналітики Google Ласло Бок:
- Що з того, що я зараз роблю, ви хотіли б, аби я продовжував робити?
- Що з того, що я роблю не так часто, ви хотіли б, щоби я робив частіше?
- Що я можу зробити, щоб ви працювали ефективніше?»
За словами Бока, таке прохання про фідбек від лідера показує підлеглим — вони без остраху можуть висловлювати свої думки та просити про такий же зворотний зв’язок.
▫️ Не лише слухайте, а й активно реагуйте. Засновники американської консалтингової компанії Zenger/Folkman, автори книги How To Be Exceptional Джек Зенґер і Джозеф Фолкман понад два десятиліття аналізували роботу в компаніях зокрема зі списку Fortune 500. Досліджуючи поведінку 3492 учасників навчальної програми для менеджерів, вони виявили, що найефективніші слухачі:
- підтримують та не перебивають;
- допомагають і співпрацюють;
- уточнюють, ставлять запитання на тему розмови.
Ці дії показують, що ви активно слухаєте, а співрозмовник отримує важливий для нього фідбек.
▫️ Іноді утримуйтесь від пропозицій. Це про уважність до ідей колег: спочатку вислухайте, перш ніж озвучувати власні ідеї чи альтернативу.
▫️ Відверто проговорюйте очікування та результати. Ось які запитання можна ставити перед проєктом:
- На які результати ми розраховуємо?
- Які проблеми можемо передбачити?
- Чого ми або інші люди навчились у подібній ситуації?
- Що приведе нас до успіху цього разу?
Після проєкту доречним буде обговорити, що ви зробите так само наступного разу і що зміните.
▫️ Час від часу залишайте команду наодинці. Це практикують тренери баскетбольної команди Spurs. Принаймні раз на місяць після таймауту тренери не підходять до гравців. У такому разі команда починає розробляти власний план, розуміючи відповідальність за результат. Група з налагодженою взаємодією не має повністю залежати від лідера, бо здатна працювати самостійно.
▫️ Ставте зрозумілу мету. Ціль має розуміти та розділяти вся команда. Важливою є система сигналів-нагадувань: це можуть бути обговорення, зустрічі, фіксування успішних результатів. Такі нагадування показують, що група рухається у правильному напрямку.
▫️ Розставте пріоритети та чітко дотримуйтесь найголовніших. У 1982 році Johnson & Johnson мала великі неприємності: кілька людей у Чикаго померли після вживання «Тайленолу» їхнього виробництва. Компанія відкликала весь «Тайленол» у країні, втративши 100 мільйонів доларів. Для ліків виготовили інноваційне безпечне паковання, яке унеможливлює домішки, організували обмін і утилізацію таблеток, повернувши за них кошти. Згодом обсяги продажу «Тайленолу» стали вищими, ніж до скандалу.
Компанія зокрема керувалася своїм ухваленим статутом «Кредо». Він починався так: «Ми переконані, що насамперед відповідаємо перед лікарями, медсестрами та пацієнтами, перед матерями, батьками і всіма людьми, які користуються нашими продуктами й послугами». Johnson & Johnson не стала уникати відповідальності, а пішла шляхом визнання і виправлення трагічної помилки — тож зберегла репутацію і довіру клієнтів.
▫️ Використовуйте символи. Для церемонії «Оскар» це будуть статуетки, для Pixar — намальовані від руки ескізи оригінальних концепцій. Ваші символи повинні відображати мету компанії та підсилювати сигнал для команди: саме це має значення.
▫️ Інвестуйте в хороших людей, а не в хороші ідеї. Такого принципу дотримується співзасновник Pixar Ед Кетмелл. «Дайте хорошу ідею посередній команді — і вона придумає, як усе зіпсувати. Дайте посередню ідею хорошій команді — і там її вдосконалять», — каже Кетмелл.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
