Альберт Чан — один із найбільш компетентних експертів із digital-продажів у світі. У P&G та Google він займав керівні посади та співпрацював із понад 100 тис. клієнтів, такими як Amazon, Walmart та eBay. Зараз керує продажами у Small Business Group — Meta, Північна Америка.
В ексклюзивному інтерв'ю для Laba Альберт розказав:
– як маркетинг та продажі попри використання різних метрик можуть встановлювати спільні цілі
– на що здатна сильна кооперація між продажниками та маркетологами
– чого пандемія навчила нас щодо комунікації
– як контролювати зміни, підсилюючи команду
Прочитати інтерв'ю в оригіналі англійською можна за посиланням.
Що спеціаліст із продажів має знати про маркетолога — і навпаки?
Менеджерам із продажів варто визнати, що маркетологи мають глибоке розуміння цільової аудиторії, бо вони інвестують свій час у визначення потреб та поведінки клієнта. Отже, такі спеціалісти — творці стратегічних меседжів, релевантних для ринку. Використовуючи цю цінну інформацію, команди з продажів можуть адаптувати комунікацію з потенційними клієнтами. По суті, маркетинг надає мапу, яка допомагає з навігацією під час клієнтської подорожі.
Маркетологи ж мусять визнати, що саме sales-менеджери щодня взаємодіють із клієнтами. Вони найкраще знають покупців та мають безліч реальних інсайтів про ринок, незадоволення клієнтів та нові тренди. Саме тому маркетологи можуть отримувати користь від співпраці з продажниками, щоби вдосконалювати свої стратегії та кампанії.
Водночас маркетологи мають визнати, що продажі — це джерело прибутку компанії. Sales-менеджери перебувають під сильним тиском, щоб забезпечувати прибуток та закривати плани. Маркетологам треба з розумінням ставитися до цього їхнього челенджу.
Загалом потрібно усвідомлювати, що обидві команди мають спільну мету — задовольняти потреби клієнтів та збільшувати дохід.
Продажі та маркетинг використовують різні метрики — як тоді їм встановлювати спільні цілі?
Варто концентруватися на customer journey. Як маркетинг, так і продажі відіграють важливу роль від знайомства з продуктом до придбання. Отже, важливо визначити ключові точки контакту та метрики, які відображають результативність обох команд, такі як ліди, коефіцієнти конверсії, пожиттєва цінність клієнта та оцінка задоволеності клієнтів — і це лише деякі приклади.
Коли йдеться про такі KPI, як зростання доходу, витрати на залучення клієнтів, коефіцієнт конверсії, — можна використовувати customer acquisition framework. Ця модель демонструє зв’язок метрик маркетингу та продажів зі стадіями, на яких перебуває клієнт у воронці продажів.
Важливо також, щоб обидві команди погодили спільні визначення ключових метрик, таких як marketing qualified leads (MQL) і sales qualified leads (SQL). Це допомагає уникнути плутанини.
Врешті-решт, важливо визнавати та відзначати досягнення обох команд. Це підкреслить значимість цієї співпраці та зміцнить відданість спільним цілям.
Що компанії втрачають без синергії між продажами та маркетингом?
Існує кілька негативних наслідків. Перший — неефективне управління лідами. Без належної координації клієнти обробляються неякісно — і врешті ви їх втрачаєте.
Другий — марнотратство ресурсів. Коли продажі та маркетинг не на одній хвилі, виникає хибний розподіл, дублювання та неправильне спрямування ресурсів. Це збільшує витрати та знижує рентабельність кампаній.
Наостанок — непослідовність у спілкуванні. Якщо обидві команди не синхронізовані, то як внутрішня, так і зовнішня комунікація може бути заплутаною. Клієнт отримує нечіткі повідомлення, і як результат — підірвана довіра та сприйняття бренду.
З іншого боку, якщо все в порядку з менеджментом, контролем ресурсів та комунікацією, то ці елементи будуть оптимізованими та злагодженими. Такі робочі процеси сприяють культурі взаємопідтримки та креативності. Врешті, це прискорює зростання і прибутковість.
Як будувати комунікацію між відділами продажів та маркетингу?
Треба комбінувати формальну і неформальну співпрацю — як варіант, можна залучати членів команди до крос-функціональних проєктів.
Коли я працював у Procter & Gamble, відділ маркетингу запрошував продажників на наші зустрічі з агентствами, глобальні сесії планування тощо. Таким чином продажники розуміли, що саме ми робимо, а також ділилися, що говорять наші клієнти. Sales-менеджерам переважно ставили запитання: «Якби ми це запускали, якою була б реакція клієнта?». А потім навпаки.
З початком пандемії ми працюємо дистанційно та в різних часових зонах. Як встановити спільне бачення на відстані?
Пандемія додала ще один рівень складності в комунікації, але більшість принципів залишаються незмінними.
Я глибоко переконаний, що варто будувати співпрацю на спільному баченні замість того, щоби диктувати команді як діяти. Зробивши свій внесок, вони будуть відчувати себе причетними. Тож залучайте команду до визначення спільного бачення.
Ще одна порада — встановлювати чіткі очікування. Важливо визначити цілі, ролі та межі для кожного члена команди, щоби вони знали, як працювати в певних рамках, водночас маючи більше свободи.
Я також вірю в культуру визнання. Варто відзначати успіхи команди та окремих спеціалістів. Це посилює менталітет співпраці.
Нарешті, менеджеру потрібно бути емпатичним. Так, ми всі в одному «штормі», але все одно в різних «човнах». Для кожного з нас віддалена робота створює унікальні челенджі — треба бути емпатичним до кожної конкретної ситуації.
Чи варто командам повертатися до офлайну?
Коли я навчався в Гарвардській школі бізнесу, одна з моїх професорів, Цедал Нілі, розповідала про свої дослідження щодо робочих офлайн та онлайн-зустрічей. Суть у тому, що як команда ви можете бути ефективними, не перебуваючи в одному приміщенні. Проте дослідження показують, що найбільш результативними в питанні продуктивності та задоволеності роботою є саме гібридні моделі.
Я вважаю, що для певних задач все ж важливо бути фізично в одному місці — насамперед коли мова йде про співпрацю та формування культури (особливо з огляду на те, як нам бракувало цього протягом останніх кількох років). А от щодо регулярних зустрічей, загальних зборів і FYI, віртуальний формат може бути ефективним.
Весь бізнес-контент у зручному форматі
Чи є приклад, на що здатна сильна кооперація між продажниками та маркетологами?
Хочу відзначити HubSpot, світовий провайдер inbound-маркетингу, продажів та CRM. Що я поважаю в них, так це те, як вони домовляються та узгоджують спільні KPI.
Їхні команди продажів та маркетингу мають спільне розуміння цілей, які встановлюються на рівні менеджменту. Кожна з команд чітко розуміє, що має робити, — і ця відповідальність у збільшенні доходу постійно контролюється. Як вони це здійснюють?
По-перше — інтегрована технологія. Вони розробили власний набір інструментів для продажів та маркетингу, який і творить кооперацію обох команд. CRM та інструменти маркетингу, автоматизації й підтримки продажів — інтегровані. Це робить обидві команди прозорими та дозволяє використовувати єдину платформу, щоби контролювати ліди, кампанії та взаємодії.
По-друге — стратегія на основі контенту. Inbound-маркетинг HubSpot сфокусований на створенні якісного контенту для приваблення нових клієнтів. Маркетологи й продажники тісно співпрацюють, щоби розробити контент, який розв’язує реальні проблеми клієнтів та допомагає пересувати їх далі воронкою.
Схоже ми робили в Procter & Gamble і робимо зараз у Meta — тісно співпрацюємо з командою маркетингу, щоби розуміти больові точки наших клієнтів та будувати відповідні меседжі.
Ще в Meta ми затверджуємо Objectives and Key Results (OKR). Це рамки, які допомагають командам узгоджувати свої зусилля зі стратегічними цілями компанії. Цілі (objectives) — це якісні значення, які вказують, що треба покращити. Ключові результати (Key Results) — кількісні значення, які вказують, наскільки близько досягнення цілі. Отже, успішність цілей — це прогрес ключових результатів.
Як контролювати зміни в компанії?
Головне — розуміти, що перш ніж стане краще, спочатку точно буде гірше. Далі питання до лідера: як прискорити перехід із першої стадії в наступну.
Контроль змін — це про те, як переконати критиків змін у їхній цінності. А для цього треба:
#1. Встановлювати чіткі та зрозумілі очікування, щоб уникнути протесту від команди. Всі мають розуміти свою роль та результат, який треба показати наприкінці.
#2. Регулярно та прозоро комунікувати. Команди мають розуміти, що саме змінюється для них, у чому причина і яким буде результат. Наприклад, зараз у період кризи та масових звільнень треба прозоро комунікувати з командою, підтримувати її та надавати ресурси для подолання стресу та тривоги.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
