Філіппос Кулірас має 10+ років досвіду управління складними продуктами та великими продуктовими командами. Сьогодні він Head of Product в американському логістичному гіганті FedEx — допомагає компанії пройти цифрову трансформацію. Раніше Філіппос займався розробкою довідкового центру для Booking, інтегрувавши чат-ботів у службу підтримки клієнтів. А до цього керував запуском мобільних результатів пошуку в Adidas.
В ексклюзивному інтерв'ю для Laba Філіппос розповів:
— яке сучасне бачення ролі продакт-менеджера
— секрети вдалого A/B-тестування
— чим відрізняється управління продуктом у міжнародних компаніях
— як перетворити своє бачення продукту на те, що маркетологи та сейлз-менеджери зможуть продати
*Прочитати інтерв’ю англійською в оригіналі можна за посиланням.
Деякі технологічні компанії очікують, що їхні product-менеджери будуть такими собі міні-СЕО. В компаніях, у яких ви працювали, було так само?
Теоретично — так. Product-менеджер — мінігендиректор, який має повноваження та право ухвалювати рішення щодо продуктів. Але це більше стосується невеликого бізнесу та стартапів.
У великих компаніях менеджмент може казати вам, що ви виконуєте роль СЕО, але існує так багато взаємозв'язків, що це не зовсім вірно. Дійсно, у вас є певна влада, але ви не можете робити все що схочете.
Чим раніше ви зрозумієте важливість побудови стосунків із зацікавленими сторонами, тим швидше отримаєте більше довіри та самостійності.
Чим відрізняються підходи до product-менеджменту в Booking і FedEx?
У різних компаніях можуть бути суттєві відмінності в управлінні продуктом — це залежить від розміру бізнесу, його історії, культури та заведених методологій (Scrum, Kanban, SaFE, Waterfall).
У Booking product-менеджери мають велику автономію. Вони можуть розробити дорожню мапу свого продукту й на основі даних вирішити, які функції треба запустити, — замість того, щоби покладатися на рішення керівництва.
У компаніях на кшталт FedEx продакт-менеджери ставляться до продуктів більше як до проєктів — тут багато рішень ухвалює вище керівництво.
Через таку особливість є різниця в навичках і типах людей, які займаються продакт-менеджментом у цих компаніях. У FedEx шукають співробітників, сильних у комунікаціях, управлінні зацікавленими сторонами, стратегії та проджект-менеджменті. У Booking — більш динамічних спеціалістів, які орієнтовані на дані та мають менталітет стартапу.
Як ви ділитеся своїм баченням менеджера з командою, особливо коли працюєте віддалено?
Почну з того, що вам слід створювати бачення не самостійно, а в партнерстві з командою. Отримуйте від них інсайти й підтримку. Проводьте мозкові штурми за участю керівництва та людей, які працюють над продуктом. Якщо ви залучите їх із самого початку, ваше бачення буде більш органічно прийняте. Це особливо важливо, коли працюєте віддалено.
Далі, коли бачення вже сформовано, перше, що мусить зробити лідер, — це подати приклад. Бачення не має бути просто заявою на сайті. Його треба підкріплювати конкретними рішеннями лідера. Якщо ваше бачення передбачає персоналізацію — потрібно інвестувати в технології та людей, які допоможуть команді персоналізувати продукт.
Як перетворити своє бачення продукту на те, що маркетологи та сейлз-менеджери зможуть продати?
Коли фахівці з продажу та маркетингу чують про бачення продукту, іноді вони не розуміють, що воно означає конкретно для них. Вам потрібно перекласти це на щось, що вони роблять у межах своєї повсякденної роботи.
Що означає «персоналізація», наприклад, для продавців? Як ми можемо допомогти їм збільшити продажі під час спілкування з клієнтами, використовуючи персоналізацію? Лідер мусить встановити зв'язок, щоб бачення продукту проникало на всі рівні та функції організації.
Коли ви спілкуєтеся з різними колегами, надягайте їхні «капелюхи». До речі, це справжній виклик для продакт-менеджерів. Зазвичай вони вважають себе центром всесвіту і думають, що кожен має говорити їхньою мовою. Це велика помилка, особливо у великих компаніях.
Анонсуючи своє бачення у FedEx, я маю думати, як можу надихнути ним водія вантажівки FedEx. Ось у чому полягає успіх.
Що майбутні продакт-менеджери мають знати про A/B-тестування?
Ми не маємо ані знань, ані навіть права, щоби придумувати власні рішення. Спочатку треба перевірити свої ідеї на клієнтах.
A/B-тестування — це наявність чіткої гіпотези та пошук різних підходів до розв'язання проблеми. Деякі з них можуть спрацювати, деякі — ні. A/B-тести допомагають визначити, чи відгукнеться ваш задум клієнтам.
Ви ділите аудиторію на 2–3 сегменти, і ваша ідея тестується в реальному часі. За тиждень ви отримуєте результати та приймаєте рішення. Якщо дані показують, що ви мали рацію, можна запускати нову функцію. Потім переходите до наступної ідеї.
Тестування — не одноразовий процес. Він йде паралельно зі зростанням продукту. Ви мусите робити це невпинно, знову і знову, щоб дійти до етапу, коли продукт буде відповідати очікуванням клієнтів. Отже, мова йде про прийняття невдачі. Я завжди кажу своїй команді: якщо всі їхні тести «перемагають» — щось іде не так. Це означає, що вони недостатньо ризикують, бо хочуть «відсвяткувати перемогу».
9 із 10 A/B-тестів зазнають невдачі. І це нормально, якщо за ними стоїть досвід, який на крок наблизить вас до очікувань клієнтів.
Тому будьте готові до сюрпризів. Ідеї, які здаються очевидними, можуть провалитися. Тестуйте все. Навіть найпростіший задум може мати величезний вплив на доходи й досвід клієнтів.
Не експериментуйте просто заради себе. За експериментами має стояти намір та стратегія. Тестування — це засіб, а не кінцева мета.
Наскільки легко міжнародним компаніям експериментувати з новими функціями або продуктами?
Великі компанії зазвичай мають бюджет, щоб найняти потрібних фахівців, розробити або придбати необхідні інструменти й забезпечити великий обсяг трафіку. Коли мільйони людей використовують продукт або платформу, з’являється більше даних для експериментів. Ви не можете проводити A/B-тестування, коли ваш сайт відвідують 100 клієнтів на день. Вам потрібно принаймні кілька тисяч, щоб зробити це належним чином.
Чого часто бракує великим компаніям, так це швидкості виконання. Причина криється в ієрархіях, відмінності у поглядах зацікавлених сторін та внутрішніх процесах, які сповільнюють прийняття рішень. Щоб досягти успіху, вам потрібно навчитися робити це швидко та прищепити таку культуру в організації.
Як штучний інтелект вплине на розробку продуктів?
Ми вже бачимо його вплив. Сьогодні чат-бот Booking.com ефективно обробляє значну частину запитів, які раніше обслуговували спеціалісти зі служби підтримки. І в майбутньому ця тенденція посилюватиметься. Вам все ще знадобиться кілька людей, аби відповідати на складні запитання, а простими вже займаються боти.
Нещодавно в продакт-спільноті точилися дискусії щодо потенційного впливу AI на певні ролі, особливо після запуску ChatGPT. Чи матимуть UX-фахівці роботу через 10 років? З ChatGPT достатньо просто написати кілька ключових слів — і все, ваше дослідження готове. Навіть розробники можуть відчувати загрозу. Я знаю деяких програмістів, що використовують ChatGPT для кодування, яке потребує лише незначних змін.
Але я вірю, що люди завжди будуть потрібні. Емоційний інтелект — одна зі сфер, у якій AI не може з нами конкурувати. Отже, навички спілкування будуть дедалі важливішими.
Які тенденції формуватимуть мобільний клієнтський досвід протягом наступних кількох років?
Раніше було так: ми створювали інтерфейси для комп’ютерів, а потім адаптували їх для смартфонів. Зараз усе навпаки — будь-які дизайнерські розробки починаються або мають починатися саме з мобільного інтерфейсу.
При цьому змінюються не лише пристрої, але й те, як ми використовуємо інтернет. Час, який ми проводимо за смартфонами, впливає на нашу поведінку та розумову пропускну здатність. Раніше я міг читати статтю з екрана комп'ютера протягом 20 хвилин — сьогодні за 20 секунд я закінчив. Обсяг нашої уваги різко зменшився за останні кілька років.
Ви мусите враховувати це, створюючи продукти для мобільних пристроїв. Інтерфейси мають бути простими та інтуїтивно зрозумілими. Два, три кліки — і готово.
Ще один важливий елемент — споживання відеоконтенту. Люди більше не хочуть читати громіздкі тексти. Їм подобається дивитися короткі та швидкі відео. Тому компаніям потрібно пристосуватися до нових типів створення та розповсюдження контенту.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
