Щоб керувати творчими людьми, треба давати їм свободу, але й не забувати про дисципліну. А ще — не дозволяти їм надто захоплюватися та перепрацьовувати, і робити так, щоб вони не боялися помилок.
Про те, як тримати баланс між цими принципами, у книзі «Корпорація творців» розповів президент компаній Pixar та Disney Ед Кетмелл.
Переказуємо декілька найбільш захопливих історій.
Справжні профі не бояться конкуренції
На початку своєї кар'єри Ед Кетмелл хотів влаштуватися в компанію Джорджа Лукаса Lucasfilm. На співбесіді його запитали: «З ким із кандидатів на цю посаду варто поспілкуватися»? Ед без проблем порадив кількох профі, які б підійшли на цю вакансію.
Виявилось, що з цими людьми співбесіди вже були. Але на подібне запитання вони не назвали нікого — побоялися конкуренції. У підсумку у Lucasfilm взяли Кетмелла.
Якщо людина спокійно говорить про суперників, значить вона не боїться здорової конкуренції і дійсно вболіває за продукт. Це гарна риса для командного гравця, особливо у творчому колективі.
Як перестановка стільців може підвищити продуктивність
Протягом 13 років у великому конференц-залі Pixar стільці було розставлено так, що 30 людей сиділи навколо центрального столу, а решта — за їхніми спинами. У цій залі проходили наради компанії.
У центрі сиділо керівництво. За столом — інші менеджери. Ті, хто сидів за ними, відчували свою другорядність і не поспішали висловлювати ідеї.
Якось збори довелося провести в іншій залі. Усіх розсадили по периметру кімнати, й атмосфера одразу пожвавішала. Усі присутні відчули себе рівноправними, і нарада пройшла набагато продуктивніше.
Після цього Кетмелл розпорядився прибрати стіл із конференц-залу, щоб ніхто не почував себе неважливим. Лише одна ця деталь покращила атмосферу під час нарад Pixar. Люди почали генерувати більше ідей та перестали боятися висловлюватися.
Сувора ієрархія творчим людям не підходить
Коли у «Pixar» створювали «Історію іграшок», над проєктом працювало понад 100 осіб. Кетмелл був настільки залучений до процесу, що не сумнівався: у його команді чудова атмосфера.
Коли ж мультфільм випустили, виявилося, що половина членів команди були незадоволені та не відчували себе повноправними учасниками процесу. Проблема полягала у надто жорстких правилах комунікації. Щоб у такій великій команді не розпочався бардак, у ній збудували чітку ієрархію. Але розподіл відповідальності сприяв бюрократії та несвободі.
У підсумку рядовий аніматор не міг прямо поговорити з фахівцем з моделювання та висловити свої ідеї. Йому доводилося узгоджувати свою комунікацію із менеджером. Всіх це дратувало, люди не відчували себе командою і воліли зайвий раз промовчати.
Коли Кетмелл зрозумів це, то зібрав усю компанію та оголосив, що з цього моменту будь-який працівник має право на робочий контакт зі своїм колегою на будь-якому рівні та у будь-який час. Це значно покращило атмосферу в компанії.
Життя поза роботою також має існувати
Творчі люди схильні захоплюватися і йти з головою в процес, забуваючи про все на світі. І багато компаній цим користуються.
Коли в Pixar випускали «Історію іграшок — 2», терміни дуже підтискали, а всім хотілося, щоб результат був якнайкращим. Людям доводилося працювати по 7 днів на тиждень, майже цілодобово.
Одного разу перевтомлений художник їхав на роботу і віз свого сина в дитячий садок. Після кількох годин роботи дружина (також працівниця Pixar) запитала, як усе пройшло в садку зранку. Тоді митець зрозумів: він залишив дитину в машині на парковці компанії.
Батьки кинулися на вулицю. Дитина була в непритомному стані, бо машина стояла на сонці. На щастя, малюка вдалося врятувати, але після цього в компанії переглянули своє ставлення до завантаження працівників.
«Я не міг дозволити людям перепрацьовувати до знемоги, навіть якщо вони самі цього хотіли. З цього моменту потреби фільму ніколи не перевищували для нас потреб працівників. Нам потрібно було зробити все, щоб вони залишалися працездатними та здоровими», — пише Кетмелл.
Стимулювати щирість
Творча робота завжди суб'єктивна. Тут немає чітких критеріїв оцінки. А новачки бояться критикувати роботу більш «мудрих» колег, бо не впевнені у своїй компетентності.
Але навіть найдосвідченіші люди можуть надто сконцентруватися на деталях і не помітити чогось серйозного. Щоб цього не відбувалося, у Pixar запровадили традицію — проводити «чесні збори» під назвою Braintrust.
На різних етапах готовності мультфільму вся команда збирається та обговорює результат. Головне правило — бути щирим. На таких зборах ніхто не повинен боятися здатися дурним, некомпетентним, сказати щось не те чи розкритикувати ідею «маститого» художника. Усі, не соромлячись, говорять те, що думають.
При цьому зауваження, висловлені на Braintrust, не обов'язково виконувати, їх взагалі можна не враховувати. Але всі зібрані думки допомагають команді замислитись і подивитися на свою роботу чужими очима.
Головне правило на таких зборах — оцінювати фільм, а не режисера, тобто не переходити на особистість. Для цього варто говорити не «Ти не дотиснув кінцівку», а «Мені здається, кінцівку можна змінити ось так».
У творчій команді не повинні боятися помилок
Перед тим, як будь-який мультфільм Pixar вийде на екран, у нього може кілька разів змінитися сюжет, герої, їхній зовнішній вигляд і навіть головний посил фільму.
Мультфільм «Корпорація монстрів» задумувався як історія про 30-річного бухгалтера, який ненавидить свою роботу та бачить привидів. У підсумку це стало історією про маленьку дівчинку та її дружбу з милим вовняним монстром.
Щоразу, коли в мультфільмі доводиться щось змінювати, працівники Pixar сприймають це не як особисту поразку, а ще один крок на шляху до успішного фіналу.
«Коли у вчених виникає гіпотеза, вони ставлять експеримент, але часто не одержують очікуваного результату. Але навіть такий результат вважають хорошим, адже так вони отримали нову інформацію. Ми керуємося тим самим принципом», — пише Кетмелл.
Важливо, щоб у творчій команді люди не боялися експериментувати та помилятися. Інакше вони діятимуть за встановленими шаблонами та не пропонуватимуть креативних підходів. А для творчої роботи — це пряма дорога до провалу.
Враховувати не лише власні цілі, а й цілі команди
У команді зі створення мультфільму є багато людей із різними цілями. Сценаристи хочуть, щоб сюжет був цікавим та правдоподібним. Художники — щоб мультфільм був гарним. Фінансисти — щоби він уклався у бюджет та обійшовся дешевше. Маркетологи — щоби добре продавався і зачепив широку аудиторію.
«Таким чином кожна група намагається робити правильні речі, проте всі вони тягнуть компанію у різних напрямках. І якщо будь-яка із цих груп «виграє», програємо ми всі», — пише Кетмелл.
Фільм може вийти красивим, але порожнім і дуже дорогим. Або ж глибоким за змістом, але провальним із погляду прибутку. Це працює в будь-якій компанії. Продажники думають лише про обсяг продажу — їм не важливо, щоби продукт був якісним. А технологи рідко замислюються про витрати на розробку, намагаючись досягти досконалого продукту.
У здоровій творчій команді кожен відділ думає про загальний результат, а не лише про свої показники.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
