Наталя Савченко працює у відділах маркетингу та досліджень поведінки споживача міжнародних компаній — Glovo, Danone, Kraft Foods — понад 14 років. За цей час спеціалістка розібралася, як зробити маркетинг співтворцем продукту, — і ділиться знаннями на курсі «Директор із маркетингу».
А в цьому матеріалі для Laba Наталя розповідає на основні свого досвіду, як функціонують локальні відділи маркетингу міжнародних компаній, та пояснює, як порозумітися зі стейкхолдерами на місці та у штаб-квартирі. А ще — радить, як розв’язувати складні кейси з максимальною користю для бізнесу.
Як глобальний офіс взаємодіє з локальним
Тут можуть бути різні історії взаємодії. Наприклад, мій досвід у Danone та Glovo — кардинально різний, хоча стейкхолдери схожі.
На локальному рівні основні стейкхолдери — це відділ комерції, операцій або постачання, юридичний та регуляторний, а також — відділ розробки (якщо це tech-компанія) або виробництва (якщо це виробничий бізнес). Зазвичай такий набір всюди схожий та не дуже відрізняється залежно від індустрії: чи це FMCG, чи tech-компанія
Якщо це міжнародний бізнес і є ще глобальна команда, а в моєму досвіді було саме так, то може бути кілька різних сценаріїв взаємодії. Загалом рівень залученості глобальної команди напряму залежить від того, наскільки цей конкретний ринок важливий для бізнесу. Що важливішим та більшим він є, то більше участі братиме глобал офіс. І навпаки.
Наприклад, Україна — не найбільша країна для бізнесу Danone. Тому роль глобальної команди була більш консультаційно-рекомендаційна. Ми співпрацювали суто по глобальних брендах, тобто тих, які представлені в усьому світі (наприклад, Actimel). А по локальних, тобто тих, що створені суто під потреби нашого українського ринку (наприклад, «Актуаль»), — ні. Загалом наша співпраця мала вигляд річних або піврічних консультаційних зустрічей. Глобальна команда ділилася своїми комунікаційними та інноваційними розробками в рамках певного бренду і надавала нам набір рекомендацій щодо розвитку портфеля, комунікації чи використання певних медіаканалів. А ми на локальному ринку вже самі вирішували, як будемо це використовувати й чи будемо взагалі. Часом ми також проактивно зверталися до них за порадою, якщо потребували досвіду інших ринків або глобальної експертизи щодо результатів запуску того чи іншого продукту/ініціативи.
Інша історія у співпраці з глобальною командою в Glovo, для якого український ринок дуже важливий, адже входить у топ 5 за розміром бізнесу. Тому участь глобальної маркетингової команди в поточній роботі значно більша. І тут вже йдеться не про консультації чи рекомендації, а про набір певних обов’язкових речей, яких локальна маркетингова команда має дотримуватися. І щодо того, які медіаканали використовувати або не використовувати для комунікації, і до того, які саме бренд-меседжі транслювати.
Але, знову ж таки, хоча іноді глобальний підхід є дуже директивним, за результати бізнесу і показники здоров'я бренду (або брендів) на ринку відповідає локальна команда. І тому вона має можливість не погодитися і вступити в дискусію: «так, ваш підхід прогресивний, стратегія крута, і вона, можливо, працює вже на інших ринках, але на нашому — її необхідно значно адаптувати або відкласти на певний час». Ці перемовини — не завжди легкий процес, і не завжди в результаті вдається захистити наше бачення. Але така співпраця, як правило, дозволяє знайти оптимальне рішення.
Я часто серед колег бачу хибне ставлення: мовляв, адаптувати — менш цінно, ніж усе робити самостійно. Я не згодна. Адаптовані кампанії — це не завжди погано і неефективно. Навіть навпаки: часто саме якісно налаштовані під локальний ринок програми дають більший вплив на бізнес-показники. Можливо, місцевій маркетинг-команді це не принесе премій чи винагород за креативність та інноваційність. Але вплив на бізнес-показники, як-от North Stars та OKRs, як правило, більш значний, ніж від ініціатив, створених локально і з нуля.
Тому ідеальний варіант для мене — коли ти можеш покластися на глобальну експертизу, мати доступ до реальних даних, кейсів про те, що та як спрацювало на інших ринках. І не набивати ґулі, бо їх уже набили до тебе. Але при цьому глобальний офіс також враховує і локальну експертизу: знання ринку та контексту.
Коли кожна сторона якісно проробила свою роботу — це однозначно принесе результат і успіх. І це те, що дає глобальним компаніям можливість вигравати ринок у певних сегментах як в Україні, так і в усьому іншому світі.
Глобальна vs локальна команда: де найчастіше виникають суперечки та як їх розв’язувати
Нам часто здається, що рішення, створене локально, буде кращим. Але насправді помилятися можуть усі.
На мій погляд, є три найпоширеніші причини непорозумінь між глобальною та локальною командами.
#1. Глобальна команда не враховує локальний контекст
Я часто чую від колег: «Що там ті глобали знають про нашу країну та користувача (споживача)?» І зазвичай офіси міжнародних компаній дійсно розташовані в місцях, де стабільне життя, а співробітники максимально не занурені в український контекст.
Але локальна команда для того й існує, щоб у нього занурити й розповісти про базові речі, які нам на місці здаються очевидними, але насправді такими не є (особливо в поточних українських реаліях). Комендантська година, непрогнозовані повітряні тривоги в різних частинах або по всій країні, відключення світла за графіком або без графіка — і таке інше. Нам може здаватися, що всі про це знають, але ні. Про це потрібно розповідати.
#2. Локальна команда знецінює глобальні ідеї
Ми з колегами любимо жалітися, що глобальні команди дають загальні рішення без контексту. Але іноді це нам треба відійти на крок і змінити ракурс: подивитися на задачу не з боку локальної команди, а з погляду глобальної. Її завдання — запропонувати рішення, яке задовольнить максимальну кількість країн: і Україну, і Нігерію, і Португалію, і Марокко.
Глобальний офіс шукає узагальнену ідею, дистилює її сутність. Так, нам вона може здаватися далекою та відірваною від реальності. Але в тому й полягає завдання локальних команд — допрацювати ідею, адаптувати під свій контекст і дошліфувати. Іноді адаптація вимагає набагато більше професіоналізму та зусиль, аніж створення нового. Але ці зусилля варті результатів.
Також не забувайте: коли глобальний офіс пропонує готове рішення, він уже вклав у нього певні кошти, а ваші колеги — проробили велику та цінну роботу. Гарна новина в тому, що вам як локальній команді можна не витрачати власний бюджет на креативну розробку та вузькопрофільні дослідження. Натомість — спрямувати кошти, наприклад, на потужнішу медіапідтримку або дослідження з пошуку чи підтвердження саме локальних інсайтів для реалізації запропонованої ідеї.
#3. Ринки та контексти різні
Інколи буває, що глобальне рішення просто занадто прогресивне для локального ринку і для нього ще не прийшов час. Наприклад, у країнах Європи вже досить давно дуже популярним та розвиненим є напрям органічних товарів: усі прагнуть мати лейбл organic на харчових продуктах, особливо — дитячих. Глобальний офіс Danone дуже просував реалізацію цієї ідеї в Україні до повномасштабного вторгнення. Для контексту скажу: якщо ти компанія, що працює в білому полі та на десятках ринків, щоб отримати цей лейбл, маєш змінити всі процеси, пропрацювати купу етапів, залучити всі ключові відділи.
Та коли ми тестували ідею з українськими мамами, сказали: «Дивіться, буде органічний продукт для дітей, але його ціна буде +160% до вартості вашого поточного йогурту». І стикнулися з тим, що потенційні покупці не бачили в продукті стільки цінності, щоби платити за нього настільки більше.
Тобто ми вже на етапі першого асесменту зі споживачами бачили, що це не буде великий обсяг продажу та сегмент ринку. І сенсу впроваджувати весь ланцюжок змін немає, бо це не принесе суттєвого прибутку.
Це був виклик. Бо, з одного боку, глобальний офіс мав аналітику з інших ринків, яка красномовно підтверджувала, що органічні продукти збільшують обсяг продажів та позитивно впливають на сприйняття дитячого бренду. А з іншого боку — ми мали локальні дані, які стверджували, що виробництво органічних продуктів на цьому етапі в Україні буде для бізнесу невиправданим.
Не можу сказати, що маю універсальну відповідь, як розв’язувати подібні ситуації. Але єдине, що працює, — спілкування. І бажано не в стилі «Нам не подобається, ми не готові до цього тренду». Експертні коментарі та оцінки тут не діють. Допомагають перемовини, підкріплені даними: коли ви показуєте, яким є рівень життя в Україні, яким є середній відсоток витрат на продукти, а потім — демонструєте, що в потенційних покупців просто немає вільних грошей на дорожчу версію продукту. Тоді колеги з глобального офісу розуміють, що ринок до цього ще не готовий.
У важких випадках, коли глобал офіс директивно вмовляє запустити продукт, у який ви локально не вірите, добре обговорити проблему з місцевими стейкхолдерами — виробництвом, комерційним відділом та логістикою — і заручитися їхньою підтримкою. Декілька перспектив будуть більш переконливими, ніж думка одного лише відділу маркетингу.
Бувають випадки, коли треба піти на компроміс: програти битву, щоб виграти війну. Іншими словами — реалізувати те, на чому наполягає штаб-квартира. І після тестового періоду показати на цифрах, що це не працює.
Це не треба сприймати як кінець світу. У процесі, звісно, не дуже приємно, коли до тебе не дослухаються. Бо ти не просто вередуєш, а маєш аргументовану позицію. І так само, як глобальна команда, хочеш зробити якнайкраще для бізнесу. Але варто проявити терпіння, дочекатися результатів тестування та виявити, що локальна команда мала рацію. І тоді глобальна побачить не лише те, наскільки ви гнучкі та відкриті до змін, але й наскільки глибоко розумієтеся на локальному ринку та його потребах. Діючи в такий спосіб, ви здобудете більшу довіру до вашої думки.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
