Ефективними вважаються корпоративні культури, які відкриті, гнучкі, інклюзивні та збудовані на взаємній повазі. Утім, як це не парадоксально, деякі найуспішніші компанії обирали для своїх команд повну протилежність — токсичний оптимізм, замкненість, пригнічення особистості.
Так, стиль управління Джеффа Безоса, лідера Amazon, тривалий час вважався авторитарним, а про утопічну культуру «щастя», створену в Zappos її гендиром Тоні Шеєм, писали всі світові медіа. Однак довго такі корпоративні моделі не живуть — і Zappos, і Amazon з часом відійшли від крайнощів.
Разом з HRBP Lead в Laba Global Юлею Классен дослідили три небезпечні корпоративні культури — утопію, «сімейну» та диктатуру. В чому ж їхня загроза для бізнесу?
1. Утопія: як Тоні Шей, CEO Zappos, намагався зробити щасливим кожного співробітника
На початку 2010-х американська компанія Zappos, інтернет-магазин одягу, почала експериментувати зі своєю корпоративною культурою, впроваджуючи революційний на той час підхід до внутрішнього управління. Ідея була в тому, щоб створити в компанії повністю децентралізовану систему — без посад, менеджерів та ієрархії.
Ця нова «культура щастя» отримала назву «холакратія» (holos грецькою означає «ціле»). Ідеологом холакратії став гендиректор Zappos Тоні Шей. Він вважав, що ієрархія заважає спеціалісту усвідомлювати власне призначення в компанії та відчувати себе щасливим. Тому бізнес не отримує цінності від такої співпраці.
Пояснюючи своє бачення, підприємець пропонував уявити величезне коло, що символізувало компанію, а у ньому — ще безліч кружечків. Кожен із них — певна функція співробітника в компанії, але ці кола існують не відірвано одне від одного, а можуть поєднуватися між собою в межах єдиної структури.
Таким чином, працівник не фокусується лише на одному кружечку, а виконує функції різних кіл.
Як пише Forbes у своєму великому матеріалі про життя Шея, ще у 2005 році він розіслав співробітникам Zappos імейли, в яких вимагав надати бачення щодо мети компанії. Отримані відповіді сформували цінності бренду.
Відтоді, як Zappos взяв за основу корпоративної та бізнес-культури холакратію у 2013 році, компанія реорганізувалася на 460 командних кіл та 4700 ролей. У 2015, в розпал експерименту з холакратією, Шей поставив співробітникам ультиматум: або вони візьмуть на себе зобов'язання «стати справжніми однодумцями нової культури», або підуть. За результатами цієї радикальної пропозиції Zappos втратила 18% працівників. Люди звільнились, отримавши кількамісячну вихідну матеріальну допомогу. В Zappos Шею були потрібні лише однодумці.
Шей створив цю ідеологію в першу чергу завдяки особистим переконанням: він вважав, що кожна людина має досягти щастя в житті. Шей не розділяв роботу й особисте і всіх навколо переконував, що основне призначення людини — бути самим собою. Як пише WSJ, він купував друзям квартири, ресторани, щоб зробити їх щасливими, а деякі знайомі Шея отримували від нього зарплату, майже нічого не роблячи.
Підприємець в очах своїх колег та знайомих був бізнес-пророком або месією, однак найближчі люди бачили, що Шей є нещасною та залежною людиною. Спочатку він був залежним від своїх ідей, потім почав приймати наркотики та вживати алкоголь.
Паралельно з цим його діяльність як гендиректора Zappos сходила нанівець, і вже в серпні 2020 року Шей відійшов від справ. А 27 листопада його знайшли мертвим у будинку, який він придбав для близької колеги. Поліція встановила причину — нещасний випадок внаслідок вдихання диму. За 9 днів до того в будинку була пожежа — повідомляється, що Шей навмисно в ньому зачинився.
Корпоративна культура холакратії, створена Шеєм, стала наслідком спроби tech-підприємця переосмислити справжнє призначення людини в цьому світі. Однак чи дійсно варто змішувати філософію та бізнес, чи має культура «щастя» внутрішній потенціал стати довгостроковою для компанії, цінною та надійною, такою, що не зашкодить процесам?
Юля
Ідея Шея здається мені крутою, але є велетенське АЛЕ. Шанси на життєздатність вона має лише в тому випадку, коли 80% команди — ментально дорослі люди, з пропрацьованими дитячими травмами.
Гендиректор-експериментатор, яким був Шей, здатен на певний час запалити однодумців та мотивувати співробітників. Проте коли такий нестабільний CEO залишає компанію — утопія руйнується.
Так, вже у 2020 році, коли Шей перестав брати активну участь у житті компанії, Zappos почав тихо відходити від його корпоративної культури. Стали очевидними недоліки холакратії: фокус співробітників на своєму саморозвитку ледь не зруйнував ключову місію Zappos — клієнтоорієнтованість. Топменеджмент інтернет-магазину побачив велику прогалину в бізнес-метриках і почав рятувати ситуацію.
Ще одним небезпечним наслідком холакратії стало наділення співробітників повноваженнями керувати повними прибутками та збитками компанії. Це спричиняло бюрократію, затримку звітності й неточні дані. Топменеджмент Zappos вчасно відреагував на загрозу і запровадив ринкову систему, що звужувала відповідальність команд за фінансову звітність і прибутки (кожна з них тепер займалася лише власними показниками, а не глобальними).
Зараз Zappos повернулася до своєї клієнтоорієнтованої культури та відійшла від надлишкового фокуса на співробітниках.
Три загрози компаній-утопій
#1. Ілюзія ідеальної внутрішньої самоорганізації компанії-утопії не триває вічно
Концепт того, що в компанії всі щасливі, самореалізовані та мають чудові стосунки один з одним, — містить слабкість від початку, бо апелює до крайнощів. А це, по суті, свідчить про те, що компанія уникає складних рішень і тікає від реальності як у бізнесі, в стосунках з клієнтами, так і в питанні створення сильної інклюзивної команди.
Юля
Будь-яка надмірна ідея, що абсолютизується, може бути небезпечною. Фінал історії Шея це доводить. “Хотіли як краще, а вийшло як завжди”.
Найнебезпечнішим наслідком може бути “токсичний позитивізм”, коли задля досягнення загальної ілюзії щастя співробітники починають пригнічувати негативні емоції, щоб відповідати усталеній культурі. Ми не роботи, а люди, і в кожного бувають погані дні, а пригнічення емоцій може призвести до пасивної агресії, непропрацьованих конфліктів, вигорання і навіть депресії (кейс Тоні Шея це продемонстрував).
З точки зору HR — це велика плинність та збільшення витрат на пошук замін, а також падіння продуктивності праці через знижену мотивацію.
#2. Компаніям-утопіям потрібні лише ідейні
Під час хайрингу в компанію з культурою «щастя» HR-відділ може зіткнутися із суттєвими ризиками: багато гарних кандидатів відпадуть, бо не розділяють глобальну ідею.
Юля
Перші декілька місяців — найкритичніші для успішної адаптації нового співробітника. Людина приглядається, зчитує формальні та неформальні “правила гри”. І тут є три шляхи, як може розвиватися ситуація:
— така модель культури підходить людині, вона успішно адаптується і продовжує шлях із компанією
— з перших днів людина розуміє, що “тут їй не місце”, але намагається адаптуватись до загальної поведінки. Через деякий час відмінності внутрішніх цінностей та цінностей компанії стають все очевиднішими, людина не може отримувати задоволення від роботи. Результат — звільнення через values dismatch
— людина чесна перед собою та одразу розуміє, що ми не можемо рухатись в одному напрямку. Звільняється на випробувальному терміні, а рекрутери та HM засмучуються через невдале наймання.
Якщо компанія вже вирішила рухатися цим шляхом, критично важливо на етапі рекрутингу максимально випробувати кандидата на відповідність цінностям, інакше така співпраця не буде довгостроковою, навіть якщо є ідеальний метч за софт- і хард-скілами.
#3. HR-ініціативи в компаніях-утопіях можуть не мотивувати, а пригнічувати
Юля
Наприклад, команда впроваджує ініціативу: кожен може поділитися своїми успіхами, а раз на квартал нагороджується людина, досягнення якої здалося команді найвагомішим.
З одного боку — класна ідея, яка може надихнути на нові звершення та створити додатковий recognition для людини. З іншого боку — не слід забувати й про факапи, про які ти можеш розповісти без засудження та отримати підтримку від колег.
Якщо в команді заведено ділитись тільки позитивним, є великий ризик, що помилки визнавати буде соромно, і люди перекладатимуть відповідальність один на одного.
2. Родина, або плем’я: чим небезпечні «розмови біля вогнища»
«Сімейні» компанії, або «корпоративні племена» (трайбл-культури) — це невеликі організації, від 25 до 150 співробітників, із закритою системою. Тут панує уявлення, що всі здобутки співробітників належать організації, або племені, а також ідея «всі в компанії — від CEO до junior-менеджера — знають один одного особисто».
В цілому «сімейна» компанія має схожість із культурою «щастя», проте менша за розміром і ще закритіша. Щоби приєднатися до «племінного» колективу, треба пройти всі етапи: від крайнього особистісного занепаду та індивідуалізму — до усвідомлення, що глобальних цілей можна досягати лише в команді («Я» програє «Ми»).
При цьому ієрархія в «сімейних» компаніях може зберігатися: навіть за умови особистої взаємодії в команді — у племені є вождь і його наближені, що розповсюджують культуру на решту команди.
Три загрози «племінної» компанії
#1. «Розмови біля вогнища» як ілюзія єдності
Одна з найбільших небезпек «сімейної» компанії — в тому, що ідея єдності використовується для маніпуляції співробітниками.
Юля
Мій улюблений жарт на цю тему: “Мені сказали, що компанія як родина. Але ніхто не казав, що родина — неблагополучна” 😅
В Laba слово “родина” в контексті внутрішньої комунікації про компанію — заборонено. Ми колеги, друзі, однодумці. Але точно не родина.
Як на мене, родинний тип корпоративної культури — найнебезпечніший та найманіпулятивніший з усіх. Програють тут усі. Роботодавці, бо замість дорослих, самостійних співробітників отримують діточок, що чекають на постійне схвалення, не здатні приймати рішення та навіть дня без вас не протягнуть. А співробітники замість лояльного та мудрого керівництва мають маніпулятивних мам і тат.
З такої компанії важко звільнитись, бо ти відчуваєш провину і тягар, в “сімейній” компанії майже неможливо зростати, адже будь-яка розмова про промоушн викликає спітнілі долоньки.
Цінні кадри в такій організації можуть бути утримані тривалий час, інше питання — чи буде подібна співпраця приносити результат і задоволення для обох сторін?
#2. Низька продуктивність команди
Попри високу місію — покращувати світ разом, — працівники «племінних» організацій часто не демонструють суттєвих для компанії результатів.
Юля
Вони не вмотивовані на круті досягнення, а бажають отримати схвалення від “батьків”. Про дискусії або відстоювання власної думки тут і не йдеться.
Менеджер — не завжди гуру, який знає, коли, як і кому виконувати свою роботу. Якщо позбавити лінійних співробітників права голосу, результат буде відповідний.
#3. «Твій успіх належить не тобі, а всій команді»
І найвагоміша небезпека — пригнічення голосу «Я». Співробітник не має змоги пишатися собою та своїми досягненнями.
Юля
Колись я займалась волонтерством, менторством старшокласників щодо вибору майбутньої професії. Одразу на першій зустрічі нас запитали: “А що цей проєкт дасть особисто ТОБІ?” Це назавжди закарбувалося в голові.
Можна нескінченно вірити в місію та цілі компанії, вкладати всього себе і всю душу в проєкт, але якщо власної вигоди у всій цій історії немає — довго ти не протягнеш. Тому дуже важливо, щоби спільний успіх був не єдиною мотивацією для співробітника.
3. Диктатура: ризик «заморожування» після швидкого зростання
Диктатура є найжиттєздатнішою з усіх трьох небезпечних культур і водночас найжорстокішою до працівників. Так, глобальний бізнес-лідер та засновник Amazon Джефф Безос використовує в управлінні автократичний підхід:
- Часто скасовує рішення своїх колег, навіть на рівні хедів компанії. Схильний вважати свою думку остаточною, має зробити над собою зусилля, щоб визнати власні помилки.
- Має дуже розчарований вигляд, якщо співробітники Amazon не приймають менталітет компанії «підкорити увесь світ».
- Надзвичайно вимогливий: перед особистою зустріччю з Безосом працівник має прочитати 6-сторінковий меморандум компанії «Що, Навіщо, Як?».
Однак така структурованість (і частково — замкненість Безоса) лише посилила Amazon на початку. Наразі це величезна корпорація (понад 1 млн співробітників) з капіталізацією більше ніж $1 млрд.
Юля
На перших етапах роботи Amazon саме директивний стиль управління дозволив Безосу масштабувати бізнес до скажених масштабів. Але навіть цей гігант e-commerce із часом переглянув свій підхід до корпоративної культури.
Це гарний кейс того, як автократичний лідер може бути одночасно трансформаційним. Саме зміна фокуса на інноваційність і поступовий відхід від замкненості допоміг Amazon досягти своєї глобальної мети. В небезпеці перебувають ті компанії, які після стрімкого масштабування застрягли в замкненості своєї культури та бізнес-моделі й не виявляють гнучкості.
Три загрози для компаній-диктатур
#1. Занадто великий вплив культу особистості
Серед трьох описаних корпоративних культур саме в диктатурах вплив особистості лідера найсуттєвіший. Голова компанії «звішує» згори бачення розвитку організації, а підпорядковані лідеру менеджери копіюють його модель поведінки та можуть поводитися з підлеглими занадто жорстко.
Лідер схильний створювати таку екосистему, яка обмежує співробітників у певних благах. Так, працівники Amazon регулярно страйкують через жорстокість менеджерів або неналежні умови праці.
Окрім цього, існує ще один ризик.
Юля
Якщо лідер вирішить покинути посаду або залишить її через об’єктивні обставини, є велика ймовірність, що вся структура рухне.
#2. Впровадження агресивної конкуренції всередині компанії
Топменеджмент може робити це свідомо, щоб самостійно керувати залученістю співробітників (коли треба — мотивують, коли ні — не помічають) і контролювати їхні досягнення.
Водночас деяким відділам компанії конкуренція може лише завадити:
Юля
Наприклад, у відділі продажів здорова конкуренція — це нормально. Відкрите “змагання” з отримання кращих показників позитивно впливає на фінансовий результат і мотивацію. А ось серед HR така конкуренція може призвести до непотрібного тиску, послабити співпрацю та обмін інформацією.
#3. Постійний стрес співробітників через страх покарання
Юля
Під жорстким контролем люди схильні уникати проблемних ситуацій, щоб не отримати покарання. Рішення, які працівники ухвалюють під впливом стресу (особливо якщо це топменеджери), — з великою ймовірністю негативно вплинуть на загальний результат і ключові показники компанії.
Якою має бути здорова та сучасна корпоративна культура
Юля
Не буває ідеальної корпоративної культури, яка підійде всім. Тому при виборі компанії треба орієнтуватись першою чергою на власні принципи. Для мене найголовніші риси адекватної, здорової, сучасної корпоративної культури є такими:
— Прозорість і відкритість. Не приховувати, не брехати, не перекладати відповідальність, чесно говорити про факапи.
— Чесний зворотний зв’язок. Мій менеджер не підбирає слів, щоби «підсолодити пігулку», і я своєю чергою можу завжди відгрузити фідбек, коли відчуваю в цьому потребу.
— Recognition особистих досягнень. Ми визнаємо як командні досягнення, так і особисті. Якщо ти молодець — команда тебе підтримає та скаже, який ти крутий.
— Відповідальність за результат. Якщо круто — отримуй лаври слави, якщо погано — роби висновки, виправляй та неси повну відповідальність.
— Довіра. Не боятися поділитись найпотаємнішим і знати, що твої переживання не вийдуть за межі 1-2-1.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
