Анна Лебедєва — запрошена викладачка курсу Laba з управління брендами та спеціалістка, яка має дуже різний управлінський досвід. Спершу вона понад 7 років працювала у Fedoriv, де виросла з Project Manager до Brand Leader. А зараз — працює на стороні клієнта у ролі Global Talent Marketing Director в IT-компанії Intellias.
Для Laba Анна Лебедєва розібрала та пояснила:
— чому роль менеджера креативної команди в агенції — контраверсійна
— як менеджеру балансувати між клієнтом та командою
— як не збожеволіти, приймаючи та передаючи критику
— як діяти в критичних ситуаціях
— без яких софт-скілів управляти креативною командою буде дуже важко
У чому найбільший виклик у ролі ПМ або тімліда креативної команди?
Коли ти в агенції працюєш менеджером, у тебе є кілька стейкхолдерів:
- агенція (твоя команда, власники та інші команди, з якими твоя команда може конкурувати)
- клієнт (і всі комунікації з ним)
Менеджер, який комунікує з клієнтом і відповідає за проєкт, має як серфер балансувати між усіма ключовими гравцями; відстояти інтереси всіх перед усіма та переконатися, що всі задоволені результатом, собою, а ще бажано — процесом. Для цього треба вміти отримувати негатив: не брати близько до серця, а опрацювати й направити в конструктивне річище.
Бути вісником поганих новин — історично складна роль. Для менеджера це — невіддільна частина роботи. Гарна новина в тому, що робота менеджера — повідомляти й про хороші новини. І саме вони приносять драйв і задоволення від роботи в агенції.
Чому між креативними командами та командами клієнта виникає напруга?
Креативна команда в агенціях зазвичай — як справжні митці — дуже творча й тендітна до результатів своєї творчості. Але водночас вони цю творчість роблять не для того, щоб висловитися. А щоб розв'язати потребу бізнесу. І хоч у роботі вони використовують ті ж підходи, що й у мистецтві, але зрештою не мають стовідсоткового впливу на втілення своїх креативних рішень. Втіленням і розвитком ідей усе одно займається команда клієнта.
І поки команда агенції пропонує сміливі потужні ідеї та хоче реалізовувати амбіції, клієнт часто прагне до найбезпечнішого сценарію, щоби продажі росли й щоби бізнесу не нашкодило, — у чому часто і є омана. Бо кожна агенція найбільше хоче яскравих бізнес-результатів свого клієнта.
Знайти баланс між цими двома прагненнями, зберегти потужність ідеї, але водночас запевнитися, що ідея спрацює для бізнесу, — основне завдання менеджера. І великий біль, бо в процесі деколи складається враження, що десь щось зламалося; що агентських людей та клієнтських людей створювали на різних планетах.
Але це не так, вони — одна команда. Завдання менеджера тут — допомогти всім стейкхолдерам сприймати процес як співпрацю, почуватись однодумцями, які мають спільну місію, і відкинути майндсет, ніби вони конкурують чи змагаються в тому, хто кращий маркетолог. Якщо всі бачитимуть свою цінність і відчуватимуть себе частиною чогось великого спільного, буде легше.
Клієнт знає продукт, агенція знає, як робити свою роботу. Ми маємо підсилювати одне одного, і в нас спільні цілі. Клієнт приходить до агенції, бо йому потрібна додаткова експертиза, якої немає in-house. Агенція ніколи не має завдання нашкодити бізнесу клієнта, навпаки — вона прагне зростити його, вивести на новий рівень.
В останні роки є позитивна тенденція: клієнти стають більш свідомими, а їхні команди — більш залученими. Не знаю напевне, які причини, але приємні зміни є. Можливо, у бізнесів з’являється більше досвіду співпраці з агенціями, загалом усі стають більш компетентними. А можливо, це відбувається завдяки тому, що маркетинг як галузь розвивається та стає обов’язковим елементом успішного бізнесу.
Як переконати клієнта в тому, що ідея команди — супер?
Впевненість
Коли ти створюєш продукт і віриш у нього настільки, що не маєш сумнівів, а також можеш не лише підкріпити це аргументами й аналітикою, а й зарядити й передати емоцію впевненості, — це дуже багато вартує.
Це впливає на те, як презентований продукт, наскільки він переконливий, наскільки він вражає. Клієнти — люди, а люди емоційні. Якщо всі бачать, що ані другого, ані третього варіанту не дано, що ця концепція точно спрацює, що команда вірить у неї, — це найкращі проєкти.
Індивідуальний підхід
Варто врахувати специфіку клієнта як людини й специфіку його компанії та подумати, як саме презентувати ідею. Комусь представити її коротко, комусь — дуже деталізовано. Хтось не висидить дві години презентації, тому ми подумаємо, як показати концепцію в короткому форматі.
Які б не були шаблони та стандарти в агенції, усе одно потрібен індивідуальний підхід до клієнта. Будь-який менеджер має пояснювати команді, чим специфічний клієнт та чому ми презентуємо саме так.
Відкрита кухня креативу
Інколи ти розумієш, що клієнт хоч і створює неймовірний продукт та успішно будує бізнес, та може не мати досвіду в маркетингу і не знати технологію виробництва креативного продукту. Тоді можна робити якісь освітні штуки. Наприклад, якщо клієнт був готовий, ми проводили серію воркшопів — зідзвонювались і показували, як ми робимо креативний продукт; пояснювали на прикладах, як що працює; розповідали, яка буде послідовність процесів на проєкті, що буде deliverables (результатами роботи) і чому. Це приємний процес відбудови якісного контакту з клієнтом, який допомагає уникнути непорозумінь і ризиків надалі.
Відповідальність менеджера — показати клієнту, що креативна команда не «шо ви курите», щоби придумати класну ідею, а слідує певному алгоритму; що креатив — це такий самий технологічний творчий процес, як і виробництво його продукту. Запрошуйте клієнта та показуйте йому внутрішню кухню.
Що робити, коли впевненості в ідеї немає
Таке теж трапляється, це нормально і є частиною процесу. Може, даних недостатньо, щоб створити потужну ідею. Може, у команді щось сталось і немає творчої наснаги, «не народжується». Тут важливо прокомунікувати клієнту, що відбувається. І точно не варто нести йому слабкий продукт або ідею. Завжди є ризик, що він обере саме її, і вам доведеться реалізувати те, у що ви не вірите.
Натомість можна:
- Пояснити, що є набір факторів, які вплинули на процес, і через них ми переносимо презентацію. Ніхто вам не скаже у відповідь: «Несіть шопопало, аби вчасно».
- Залучити клієнта в процес роботи. Можна запропонувати додатковий воркшоп, на якому показати ваші напрацювання, і попросити почеленджити їх: що підходить, що подобається і що, як ви думаєте, спрацює? Тобто залучити клієнта на етапі розробки напрямів, а потім допрацювати обрані.
Клієнту нічого не подобається. Що тоді?
У нас бували випадки, коли клієнту просто нічого не подобається. Якось ми пропонували багато коротких ідей, навіть радше напрямів. Наприклад, 8 ідей креативного ролика — запрошували клієнта подивитися на них та обговорити. Спрацювало: клієнт відчув свою цінність у процесі та свою відповідальність за результат. Ми обрали шортліст ідей і розвинули й реалізували одну.
Ситуації, коли команді треба попрощатися з клієнтом, теж бувають, і це теж нормальна історія. Це трапляється, коли немає метчу. Можна витиснути всі соки одне з одного, витратити купу часу, але якщо хімії немає, треба вчасно зупинитися. І визнати — це не спрацювало, будемо прощатися.
Як носити негатив від клієнта до команди й назад — і не зробити всіх ворогами
По-перше, не можна просто забирати правки в одному місці й приносити в інше. Це неякісний менеджмент.
По-друге, варто виокремити, що у фідбеку цінного, а що — безглуздого. Коли отримуєш негативний фідбек, треба ретельно аналізувати все, що чуєш. Критика може бути цінною, слушною та доцільною. Можливо, саме вона покращить проєкт. А може, фідбек — це смаковщина, коментарі заради коментарів чи невдоволення команди заради невдоволення команди. Спершу — розбираємось у якості коментарів.
Далі усе цінне перекладаємо мовою, яку розуміє клієнт або команда. Усе, що є недоцільним чи зайвим, треба аргументувати та пояснювати. Робити це в нормальній манері, а не в стилі «Ми не будемо цього робити».
Щоб зрозуміти, як саме аргументувати, можна радитися з командою. Наприклад, «Нам дали ось цю правку, я бачу, що вона не має сенсу, але пояснити це не можу. Допоможи, будь ласка».
Чого робити не варто, так це показувати команді токсичний фідбек. Бо короткостроково ви заробите лояльність колег, посмієтеся над клієнтом. Але довгостроково це спрацює на зміцнення ворожнечі між планетою креативників і планетою клієнтів. А завдання ПМ або тімліда протилежне — вибудовувати позитивне середовище для співпраці.
Деколи варто просто зідзвонитися. Якщо бачите, що чим більше повідомлень, тим менше справжньої комунікації, запропонуйте коротку телефонну розмову, можливо, 1-on-1. Мої колеги називали це «лідерське кунг-фу», коли я могла чесно поговорити з кимось зі сторони клієнта. Хоча зараз дзвонити стало не комільфо, я знаю, що коли ситуація стає критичною, набагато легше з’ясувати з клієнтом усі нюанси та синхронізуватися саме в розмові. Так ви відчуваєте, що інтонації одне одного не є ворожими, та починаєте чути й дослухатися.
Які софт-скіли потрібні менеджеру креативної команди та де їх здобути
Щоби бути хорошим менеджером в агенції, на мою думку, найважливішими є сильні софт-скіли. Харди ви можете вивчати, і є багато якісних освітніх продуктів, софти — частіше це практика. Мені важливими здаються такі:
#1. Емпатія — у першу чергу. І до клієнта, і до команди, і до проєкту. Прокачуйте інтуїцію, слухайте себе.
#2. Вміння вчасно пригальмовувати на поворотах. Ми часто тонемо в операційній роботі. Вміння ухвалювати рішення швидко — потрібна навичка, але вона може завести не туди. Щоб цього не ставалося, менеджер має вміти час від часу пригальмувати та подивитися на все збоку, ввімкнути helicopter view. Такі рефлексії допомагають зрозуміти, куди взагалі ми рухаємося та чи правильно це.
#3. Критично важлива чесність в усіх процесах. Фальш, по-перше, усі відчувають. По-друге, якщо ти чесний, ти менш вразливий. Тебе менше можна зачепити, бо ти ні від кого нічого не приховуєш.
У мене були ситуації, коли в команді були суперечки щодо того, яка ідея класна і яку варто нести. Доходило до того, що якщо ми не можемо домовитися, то ми несемо всі ідеї, і могли закластися на гроші, яка ідея виграє.
Чи ти готовий поставити на цю ідею? Якщо так, то ми несемо її клієнту. Ні? Тоді ідея недостатньо сильна, ти в неї не віриш. У цих суперечках, де кожен може чесно оцінити роботу колег, народжувалися найкращі ідеї.
#4. Про дружній колектив ходять легенди. Мені завжди дуже важливо було дружити з людьми з команди, мати спільне, щось окрім роботи. Я завжди проводила багато часу з колегами поза офісом у своє задоволення. Це точно не було в стилі «Ми — сім’я», але був дуже дружній підтримувальний вайб, де кожен міг проявити й слабкість, і силу.
#5. Здорова самооцінка
Роль менеджера в команді деколи недооцінена, і це дуже неприкольно. Я бачила такі кейси, де в команді проджект-менеджер або тімлід були трохи аутсайдерами.
Ви, мовляв, спілкуйтеся з клієнтами, а ми тут будемо творити. Але це нездорова історія. Бо менеджер відчуває клієнта, він може передати цінність, почуту від клієнта, в екологічному форматі, може інкорпорувати правильний фідбек у продукт та покращити його. Це теж майстерність, це точно про творчість.
Я вважаю, що кожен має креативну силу. Питання в тому, як ти її прокачуєш і проявляєш. Тому я постійно повторювала менеджерам у своїй команді, що не має бути розподілу на тих, хто приносить творчий продукт, і на тих, хто ухвалює управлінські рішення. Бо управлінські рішення вимагають творчого потенціалу, сміливості. І ця діяльність нічим не відрізняється від дизайну макета чи написання сценарію до ролика. Це все про креативність.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
