Перший спортивний клуб Smartass відкрився у 2020, а вже за рік — компанія запустила франшизу. Зараз працює шість закладів в Україні та один у Болгарії. У 2024 планують відкрити ще три зали вдома та один за кордоном. Те, що мережа зростає в геометричній прогресії, на думку співзасновниці Smartass Катерини Кузьменко, — заслуга саме франшизи. Без цього масштабування зайняло б десятиліття.
Для Laba підприємиця розповідає, як готували франшизу, чому досі регулярно вносять зміни у франчайзинговий пакет і як не втратити ідентичність бренду, коли розвиваєш його за франшизою.
#1. Не робіть усе самі
Коли ми будували перший клуб, ми не знали, як запустити ресторан. Щоб розібратися, звернулися до колег по цеху. І всі дуже відкрито ділилися: Анна Козаченко з MilkBar, Володимир Задирака з ONE LOVE coffee та Wine Love, Зорік Уманський зі 101, які приділяли нам годину-півтори часу, щоб розповісти, як у них усе побудовано та на що нам звертати увагу. Я не перестаю кланятися їм за те, наскільки вони були відкриті та готові допомогти. І зараз радо ділюся досвідом сама, зокрема й на курсі «Бренд-менеджмент» у Laba. Шеринг знань — це те, що допомагає бізнесу вистояти.
Пізніше, коли ми запускали франшизу у 2021, ринок франшиз ще не був таким розвинутим. Ми не мали взірців — бізнесів, які мали досвід, релевантний нашому. За франшизою переважно розвивалися великі компанії, а це не наш сценарій. Тому ми звернулися не до колег по цеху, а до професіоналів, які знаються на запуску франшиз.
Зокрема співпрацювали з FranchTV. Взагалі у нас на ринку всього 3–4 відомі компанії, які цим займаються. З FranchTV ми вже були знайомі. Але обрали їх тому, що вони знали наш продукт — їм не довелося пояснювати базові цінності бренду. Також нам подобався їхній підхід до роботи: уважний та скрупульозний, як і в нас.
До створення Smartass я займалася дизайном та архітектурою. І завжди багато спілкувалася з клієнтами, щоб зібрати максимально детальний бриф і підготувати саме таку пропозицію, яка відповідає баченню замовника. І зараз, коли я сама перебуваю в ролі замовника, дуже ціную цей підхід у ставленні до себе. Наші партнери були супер у матеріалі, розуміли, чим наш клуб відрізняється від інших, і це було дуже важливо. Бо одна з найчастіших помилок, яку я зустрічаю в співпраці зі спеціалістами, — це коли вони приходять до нас та пропонують шаблонні рішення. А таке з нами не працює, бо в нас нешаблонний продукт.
Саме завдяки FranchTV ми змогли швидко структурувати та упакувати ключові особливості бізнесу. Загалом підготовка франшизи зайняла близько пів року, з яких три місяці ми працювали дуже активно. Знаю, що деякі компанії роблять це і швидше, але в них менше відгалужень. У нас же не лише фітнес-клуб, але й ресторан, і зона доглядових процедур — фактично це три різних бізнеси, які треба об’єднати. Тому й обсяг роботи був більший.
Впевнена, ми могли б впоратися з розробкою франшизи й самі, але це було б значно довше та з більшою кількістю факапів. Досвідчений партнер із розробки франшиз — це як психотерапевт для бізнесу. Він у форматі діалогу дістане з вас усі ключові складові ідентичності бренду та допоможе оформити їх так, щоб зберегти в усіх закладах мережі.
Раджу не боятися звертатись по допомогу чи консультацію, не соромитися ставити дурні запитання. Бо на власному досвіді помічала: часто здається, що ви переживаєте якісь унікальні труднощі, хоча насправді багато людей вже проходили цей шлях і можуть дати гарні поради. Якщо граблів можна уникнути, запитавши інших, то це точно варто робити.
#2. Франшиза на старті — це лише скелет. Удосконалюйте її
Ми вносимо зміни у франшизу весь час. Якщо зараз той документ, який ми передали першому закладу по франшизі, порівняти з тим, що передали останньому, — буде помітно, що вони дуже різні.
Основна причина змін — те, що наш перший клуб весь час розвивається. Покращуючи його, ми вносимо зміни й у франчайзинговий пакет: щоб усі заклади мережі могли бути «на одній сторінці».
Які це зміни? Наприклад, перша франшиза вийшла без вітального документа про те, як мають виглядати клуби. Звісно, там були якісь загальні норми: вивіска — така, рецепція — така. Але без деталей. Тепер — маємо великий та дуже об’ємний документ, у якому прописано навіть порядок, в якому слід виставляти мерч на вітрині.
Зараз ми також контролюємо, щоб у всіх закладах були однакові плейлисти: і на тренуванні, і на рецепції. Раніше ми гралися в демократію, дозволяючи франчайзі самим обирати музику, — але це було хто в ліс, хто по дрова. Тому ми все уніфікували.
Або, наприклад, інклюзивність. Те, що стосується безбар’єрності, враховано в усіх закладах мережі. Але інклюзивність — про всіх нас. Бізнесу варто врахувати, що вона може бути в різних проявах. У нас був кейс із трансгендерною жінкою, яка не могла користуватися клубом, бо в нас не було окремих роздягалень. Через це ми втратили клієнта. Ми не можемо змінити це в старих закладах (переплановувати простори — складно й дорого), але в деяких наступних закладах, де це дозволяє площа, такі приміщення будуть.
#3. Контролюйте все, що вважаєте важливим для вашого бренду
Найскладніше для нас у роботі з франшизою — контроль. У нас є два типи:
Перший — це управлінська франшиза, де ми керуємо закладами самостійно та несемо фінансові зобов’язання перед франчайзі.
Другий — це класична франшиза, в якій бізнесом керує франчайзі, але робить це за нашими рекомендаціями.
І в контексті управлінської — проблем немає. Ми все робимо самі — і самі відповідаємо за результат. А в класичній — є нюанси, тому що іноді потрібно відпускати контроль і казати франчайзі: «Ок, ви самі приймаєте рішення». Для мене це складно. Бо хоч фактично я не несу відповідальності за ці клуби, емоційно — відповідальність відчуваю.
Бачити, що ми ніяк не можемо вплинути на показники. Знати, що саме потрібно зробити, як та в який термін, але не мати змоги це реалізувати. Розуміти, що моя команда вже могла б втілити потрібні зміни, але приймати, що це не наша справа. Деколи все це буває боляче.
Саме тому один із найбільших викликів для нас — створити таку франшизу, в якій жодні управлінські рішення франчайзі не зможуть розмити ідентичність нашого бренду. І це також одна з причин, чому ми постійно доповнюємо та змінюємо франшизні документи.
І хоч це серйозний челендж, він класний — бо дає змогу нам як бізнесу розробити такі інструкції, щоб навіть у класичній франшизі, де керуємо не ми, все одно все було налаштовано саме так, як ми це бачимо, і так, як буде найкомфортніше клієнту. Зараз я можу сказати, що в більшості випадків (80%) це виходить. Треба допрацювати ще 20% — ми на шляху.
#4. Делегуйте лише те, на чому ви розумієтеся гірше за партнерів
Ми делегуємо франчайзі те, що стосується локального ринку та маркетингу. Бо розуміємо, що вони перебувають на локації та краще знають, хто є їхнім клієнтом і як із ним комунікувати. Щодо партнерських колаборацій — також дослухаємося. Ще даємо повну свободу на акції та спеціальні пропозиції. Але все це маркетинг. Решта — під нашим контролем.
Ми зрозуміли, що все, що можемо робити інхаус, маємо робити самі, після одного не дуже успішного досвіду делегування. Зазвичай франчайзі отримує якийсь стандартний дизайн-проєкт приміщення, який самостійно адаптує. Ми спершу пішли цим шляхом. У клубі, що на Оболоні в Києві, зокрема делегували розробку дизайн-проєкту іншому архітектору. Нині його ім’я не згадуємо, бо результат був дуже поганий та довелося все переробляти. Це стало останньою краплею — я зрозуміла не лише те, що маю самостійно розробляти дизайн-проєкти для кожного закладу за франшизою, але й те, що настільки важливі речі я просто не готова делегувати.
При цьому, хоч ми й контролюємо майже все, наші франчайзі не працюють лише в рамках скрипту. Якщо мають ідеї, завжди можуть прийти до нас — і ми це обговоримо. Ми відкриті до їхніх ініціатив та швидко реагуємо. Для комунікацій з франчайзі в нас є окрема людина, яка займається лише цим.
#5. Франшиза показує, що можна спростити та оптимізувати, а без чого — не обійтися
Поки ми працювали над упакуванням франшизи, побачили й те, без чого ми втратимо себе, і те, без чого можемо обійтися. Це дозволило спростити низку речей.
Наприклад, коли ми будували перший клуб, я як у минулому дизайнер-архітектор, приділяла дуже багато уваги світлу. Ми багато мудрували для того, щоб воно було саме таким, а не інакшим. А потім, коли запускали франшизу, виявили, що цю систему можна і варто спростити — щоб її було легко реалізувати в інших залах.
Ще один приклад: у нашому першому клубі в Києві на Жилянській ми поставили систему «Розумний дім». Але потім помітили, що це супердорого, неефективно, складно і постійно ламається. Тож у всіх нових клубах, які ми запускаємо за франшизою, ми спростили це максимально — буквально до двох кнопок «вкл-викл».
#6. Франшиза — це класна вправа для бізнесу, навіть якщо ви не плануєте масштабуватися в мережу
Ми почали розробляти франшизу, коли перший зал працював уже рік. І я раджу всім, хто має бізнес, спробувати запакувати його у франшизу через певний час після відкриття. Потім франшизу можна й не запускати. А зробити це лише для того, щоби проаналізувати, як відбуваються всі процеси, побачити, які є сильні та слабкі сторони.
Виділіть з командою час на те, щоб разом пройтися по всіх ланках та сформувати таку інформацію про ваш бізнес, яку зможе зрозуміти трирічна дитина або людина, що ніколи в житті не торкалася бренду. І тоді ви почнете передусім самі краще розуміти власний бізнес.
Розумію, що змусити себе до такої масштабної роботи без чіткої причини буде важко. Саме тому пропоную причиною для цього самоаналізу обрати підготовку та упакування франшизи.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
