cover
Бизнес и прибыль: сколько брать на личные расходы?
Антон Шулык о разумном распоряжении доходом.
author
Антон Шулык
CEO компании Civitta, консультант по управлению, преподаватель

Подходит конец месяца. Мы видим, что хорошо поработали, прибыль есть, деньги в кассе тоже. В этот момент возникает классическая дилемма: сколько из этих заработанных можно взять на дивиденды без потери для бизнеса?

Где находится баланс между "жить сейчас" и иметь стабильный бизнес, который должен приносить доход долгие годы и, возможно, перерасти в семейное дело? Универсальных рецептов, к сожалению, нет. Для каждого бизнеса ответ будет своим. Но я расскажу о том, что делаю сам, чтобы разложить все по полочкам.

Сперва отвечаю себе на четыре вопроса: 

, иконка 1

Как определить, приносит ли дело прибыль?

, иконка 2

Есть ли положительный денежный поток?

, иконка 3

Сколько оборотного капитала мне понадобится на следующий квартал?

, иконка 4

Какие должны быть резервы на случай обстоятельств, которые невозможно предвидеть?

Начнем по порядку.


 

Шаг 1

Подсчет прибыли за период. Ключевой вопрос — была ли создана прибыль как экономическая ценность, которую можно распределить на дивиденды?

Прибыль — это то, что впоследствии станет деньгами, если жестко управлять оборотным капиталом и тщательно планировать инвестиционные потоки. То есть контролировать баланс амортизации и возобновления основных средств.

Прибыль — это то, сколько бизнес способен зарабатывать в среднесрочном периоде (характеризуется показателями EBIT, EBITDA, NOPAT). Все это можно перевести в деньги, если точно управлять оборотным капиталом и инвестициями.

Если в бизнесе есть существенная доля дебиторской и кредиторской задолженности, растущий склад (переходим в ритейл) и инвестиции, то для вычисления эффективности нужно считать прибыль.

Прибыль можно улучшить с помощью проводимой аналитики. Она работает с драйверами возникновения доходов и расходов, а деньги отображают уже сам факт конечного расчета. Прибыль позволяет взаимодействовать с экономикой бизнеса, анализировать ее и принимать решения.

Шаг 2

Рассчитать денежный поток, чтобы понять соотношение полученных средств и израсходованных. Иными словами, смогли ли мы эту ценность, созданную на этапе прибыли, перевести в материальный эквивалент?

Денежный поток говорит, сколько сейчас зарабатывает бизнес и, соответственно, его собственник. Движение финансов как воздух — крайне необходимо, чтобы выжить.

Если есть дебиторская / кредиторская задолженность, то денежный поток будет отличаться от прибыли. Он четко свидетельствует о происходящем: сколько денег получили, потратили и что осталось.

Вы скажете: а где прибыль? Все просто — деньги могут оседать в задолженностях покупателей или наших перед поставщиками, в складских запасах и в приобретениях (инвестициях). Когда этот участок не контролируется, то прибыль есть, а денег нет.

Если прибыль есть и денежный поток тоже — значит уже есть "шкура", которую можно делить.

Когда одного из этих компонентов нет — дивиденды тоже отсутствуют. Нужно копать ситуацию, искать, в чем проблема, исправлять. И только потом возвращаться к вопросу дивидендов.

Но и это не все. Теперь нам необходимо убедиться, что бизнес в достаточной мере обеспечен деньгами, чтобы продолжать функционировать и, что особенно важно, расти. Для этого нужно перейти к следующему действию.

Шаг 3

Проверить, хватает ли оборотного капитала для осуществления деятельности.

Для проверки нам нужно понять 2 цифры — длину финансового цикла (какой период функционирования бизнеса нам нужно покрыть) и условную себестоимость работы бизнеса в день.

Находим эти цифры, умножаем и узнаем, сколько денег должно быть в оборотном капитале. Добавляем 20 % на экстренный случай и получаем ориентировочную сумму оборотного капитала, ниже которой снижаться нельзя.

Шаг 4

Разобраться, достаточно ли резервов сформировано на плановые приобретения, капитальные ремонты и под форс-мажор в обозримом будущем.

Этот резервный фонд может хранится в виде сбережений собственника за пределами компании, но он должен быть доступным в любой момент при необходимости.

Задача этого фонда в том, чтобы в момент спада деловой активности поддержать бизнес дополнительным вливанием. Он также может использоваться для того, чтобы на растущем рынке повысить мощности и обеспечить увеличение продаж.

Если форс-мажор предвидеть нельзя, то инвестиции должны быть тщательно продуманы и заложены в стратегию развития. И вот тогда уже нужен денежный поток, чтобы эти проекты и планы реализовывать.

Ведь главная задача стратегии — обеспечить стабильно высокий возврат на инвестиции собственникам бизнеса. Все остальное — побочные явления. Главное — это выживание и доходность, то есть сохранить и приумножить.

А стратегия в этом случае является планом — прагматичным расчетом, на что мы делаем ставку и как собираемся переиграть конкурентов.

Под нее нужны деньги. Соответственно, перед стратегией мы выжимаем денежный поток, потом извлекаем прибыль и добавляем к финансовому потоку. Затем составляем стратегию и планируем инвестиции и дальнейшие действия.

При этом мы учитываем, каким финансовым ресурсом обладаем (денежный поток) и как будут меняться доходы/затраты на определенных этапах роста.

Когда все 4 шага пройдены и все в порядке, дивиденды могут быть выплачены. Если на каком-то из этапов возникают сложности, сначала закрываем проблему/потребность, а потом уже выплачиваем дивиденды.

И последнее: пассивный формат "бизнес работает и приносит десятку в месяц" встречается все реже. Такой подход уместен на небольших оборотах или доверительном руководстве. Но чем дальше, тем больше нужно заниматься активным управлением, если хочешь иметь доходность выше средней.

И напоследок

Денег в бизнесе должно быть ровно столько, сколько нужно. Не больше и не меньше. Если в бизнесе есть лишние средства и за ними нет контроля, они рискуют очень быстро исчезнуть. Например:

, иконка 1

Проинвестировали новую производственную линию для продукта, который не вырастет в продажах или цене, потому что рынок стоит. В результате только подняли расходы производства.

, иконка 2

Эффектно запустили продукт, который в итоге провалился и ушел вместе с деньгами.

, иконка 3

Купили новый автомобиль для перевозок груза вместо подержанного.

, иконка 4

Дорогой офис и недешевая мебель, шикарные корпоративы на фоне падающей прибыли.

Если денег меньше, чем нужно, то тоже возникают проблемы:

, иконка 1

задержки с выплатой зарплаты никак не повышают мотивацию

, иконка 2

проблемы в расчетах с поставщиками приводят к росту цен и ухудшению качества

, иконка 3

нехватка денег на нужные инвестиции не позволяет расширять объемы или совершенствоваться в качестве

Отсутствие средств приводит к тому, что нужно постоянно думать об обеспечении бизнеса деньгами. А это отнимает все силы и креативную энергию, которая могла бы идти на развитие бизнеса.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image ADVANCED EXCEL
продвинутые возможности для анализа данных
image ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
практики управления финансами в компании
image МЕНЕДЖМЕНТ ПО АДИЗЕСУ
как устоять, когда другие падают
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Антон Шулык

Курс
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
c 26 октября - по 28 ноября
  • организация работы финансового департамента
  • способы увеличения добавочной ценности компании
  • основы оценки инвестиционных проектов
  • отработка знаний на актуальных кейсах
записаться