Подходит конец месяца. Мы видим, что хорошо поработали, прибыль есть, деньги в кассе тоже. В этот момент возникает классическая дилемма: сколько из этих заработанных можно взять на дивиденды без потери для бизнеса?
Где находится баланс между "жить сейчас" и иметь стабильный бизнес, который должен приносить доход долгие годы и, возможно, перерасти в семейное дело? Универсальных рецептов, к сожалению, нет. Для каждого бизнеса ответ будет своим. Но я расскажу о том, что делаю сам, чтобы разложить все по полочкам.
Сперва отвечаю себе на четыре вопроса:
Как определить, приносит ли дело прибыль?
Есть ли положительный денежный поток?
Сколько оборотного капитала мне понадобится на следующий квартал?
Какие должны быть резервы на случай обстоятельств, которые невозможно предвидеть?
Начнем по порядку.
Шаг 1
Подсчет прибыли за период. Ключевой вопрос — была ли создана прибыль как экономическая ценность, которую можно распределить на дивиденды?
Прибыль — это то, сколько бизнес способен зарабатывать в среднесрочном периоде (характеризуется показателями EBIT, EBITDA, NOPAT). Все это можно перевести в деньги, если точно управлять оборотным капиталом и инвестициями.
Если в бизнесе есть существенная доля дебиторской и кредиторской задолженности, растущий склад (переходим в ритейл) и инвестиции, то для вычисления эффективности нужно считать прибыль.
Прибыль можно улучшить с помощью проводимой аналитики. Она работает с драйверами возникновения доходов и расходов, а деньги отображают уже сам факт конечного расчета. Прибыль позволяет взаимодействовать с экономикой бизнеса, анализировать ее и принимать решения.
Шаг 2
Рассчитать денежный поток, чтобы понять соотношение полученных средств и израсходованных. Иными словами, смогли ли мы эту ценность, созданную на этапе прибыли, перевести в материальный эквивалент?
Если есть дебиторская / кредиторская задолженность, то денежный поток будет отличаться от прибыли. Он четко свидетельствует о происходящем: сколько денег получили, потратили и что осталось.
Вы скажете: а где прибыль? Все просто — деньги могут оседать в задолженностях покупателей или наших перед поставщиками, в складских запасах и в приобретениях (инвестициях). Когда этот участок не контролируется, то прибыль есть, а денег нет.
Если прибыль есть и денежный поток тоже — значит уже есть "шкура", которую можно делить.
Когда одного из этих компонентов нет — дивиденды тоже отсутствуют. Нужно копать ситуацию, искать, в чем проблема, исправлять. И только потом возвращаться к вопросу дивидендов.
Но и это не все. Теперь нам необходимо убедиться, что бизнес в достаточной мере обеспечен деньгами, чтобы продолжать функционировать и, что особенно важно, расти. Для этого нужно перейти к следующему действию.
Шаг 3
Проверить, хватает ли оборотного капитала для осуществления деятельности.
Находим эти цифры, умножаем и узнаем, сколько денег должно быть в оборотном капитале. Добавляем 20 % на экстренный случай и получаем ориентировочную сумму оборотного капитала, ниже которой снижаться нельзя.
точно пригодится наша шпаргалка
Шаг 4
Разобраться, достаточно ли резервов сформировано на плановые приобретения, капитальные ремонты и под форс-мажор в обозримом будущем.
Этот резервный фонд может хранится в виде сбережений собственника за пределами компании, но он должен быть доступным в любой момент при необходимости.
Задача этого фонда в том, чтобы в момент спада деловой активности поддержать бизнес дополнительным вливанием. Он также может использоваться для того, чтобы на растущем рынке повысить мощности и обеспечить увеличение продаж.
Если форс-мажор предвидеть нельзя, то инвестиции должны быть тщательно продуманы и заложены в стратегию развития. И вот тогда уже нужен денежный поток, чтобы эти проекты и планы реализовывать.
А стратегия в этом случае является планом — прагматичным расчетом, на что мы делаем ставку и как собираемся переиграть конкурентов.
Под нее нужны деньги. Соответственно, перед стратегией мы выжимаем денежный поток, потом извлекаем прибыль и добавляем к финансовому потоку. Затем составляем стратегию и планируем инвестиции и дальнейшие действия.
При этом мы учитываем, каким финансовым ресурсом обладаем (денежный поток) и как будут меняться доходы/затраты на определенных этапах роста.
Когда все 4 шага пройдены и все в порядке, дивиденды могут быть выплачены. Если на каком-то из этапов возникают сложности, сначала закрываем проблему/потребность, а потом уже выплачиваем дивиденды.
И последнее: пассивный формат "бизнес работает и приносит десятку в месяц" встречается все реже. Такой подход уместен на небольших оборотах или доверительном руководстве. Но чем дальше, тем больше нужно заниматься активным управлением, если хочешь иметь доходность выше средней.
- Только нужная теория и практические таблицы
- Опросник по Data/Content Management
- Шаблон аудита текущей BI-стратегии
- План улучшения бизнес-процессов BI-департамента
И напоследок
Денег в бизнесе должно быть ровно столько, сколько нужно. Не больше и не меньше. Если в бизнесе есть лишние средства и за ними нет контроля, они рискуют очень быстро исчезнуть. Например:
Проинвестировали новую производственную линию для продукта, который не вырастет в продажах или цене, потому что рынок стоит. В результате только подняли расходы производства.
Эффектно запустили продукт, который в итоге провалился и ушел вместе с деньгами.
Купили новый автомобиль для перевозок груза вместо подержанного.
Дорогой офис и недешевая мебель, шикарные корпоративы на фоне падающей прибыли.
Если денег меньше, чем нужно, то тоже возникают проблемы:
задержки с выплатой зарплаты никак не повышают мотивацию
проблемы в расчетах с поставщиками приводят к росту цен и ухудшению качества
нехватка денег на нужные инвестиции не позволяет расширять объемы или совершенствоваться в качестве
Отсутствие средств приводит к тому, что нужно постоянно думать об обеспечении бизнеса деньгами. А это отнимает все силы и креативную энергию, которая могла бы идти на развитие бизнеса.
Хотите получать дайджест статей?
