5 TED-лекцій для рекрутерів та ейчарів | Бізнес-школа Laba (Лаба)

Пошук

Build a tower, build a team: 5 TED-лекцій для рекрутерів та ейчарів

Чому резюме — не показник, а культура відкритих зарплат не означає конфлікти в команді.

cover-5tedhr-6213ae6ed1e4f448627741.jpg

Що робить працівників щасливими на роботі? Чому в diversity-команд більше шансів випускати wow-продукти? Культура відкритих зарплат — це добре чи погано? І чому відсівати кандидатів із неідеальним резюме — не завжди правильно?

Зібрали 5 TED Talks про рекрутинг і HR-менеджмент. Кожне відео триває не більше 20 хвилин — знайти стільки часу для саморозвитку щодня зможе кожен.

#1. «Чому варто розглядати кандидата без ідеального резюме», Регіна Гартлі

Якщо у претендента немає класичного CV або воно неідеальне — це не привід відмовляти людині, переконана HRD американської компанії з управління ланцюжками постачань UPS Регіна Гартлі.

Уявіть, що потрібно закрити вакансію. Ймовірніше, ви отримаєте резюме кандидатів двох категорій:

  • «Срібні ложки». У людей цього типу немає життєвих складностей, а обставини у всьому сприяють розвитку. Спочатку була хороша школа і престижний університет, пізніше — стабільна робота у великих компаніях з високою зарплатою. Їм ніколи не треба було боротись.
  • «Бійці». Зазвичай CV людей цієї категорії відрізняються короткостроковими підробітками, іноді відсутністю вищої освіти. Таких кандидатів не підтримували фінансово, тож їм доводилося виживати самостійно.

Спікер вважає, що саме людей із другої категорії варто запрошувати на співбесіду насамперед. Вони легше адаптуються, готові викладатися на 120%, горіти ідеєю та навчатися, якщо потрібно.

А тому, перш ніж запрошувати на інтерв'ю кандидата з ідеальним резюме, запитайте себе: «А як особистість, заточена лише на успіх та ідеальність у всьому, долатиме складнощі?».

 

#2. «Чому потрібно знати, скільки отримують ваші колеги», Девід Буркус

У Starbucks та Bufferо відверто говорять про зарплати, вважаючи, що такий підхід мотивує співробітників та формує культуру справедливості. У пострадянських країнах до принципу відкритих зарплат найчастіше ставляться негативно, а керівництво переконане, що такий підхід викликає заздрість та конфлікти у команді.

«Мало хто з нас може витримати щастя.
мається на увазі щастя ближнього»,

— Марк Твен

Девід Буркус, викладач менеджменту в Коледжі бізнесу Університету Орала Робертса, фаундер і головний редактор видання про лідерство LDRLB, переконаний: компаніям варто припинити приховувати рівень доходу співробітників.

Коли люди не знають, як їхня зарплата співвідноситься із заробітком колег, вони частіше вважають, що їм недоплачують чи навіть дискримінують. Опитування 70 тис. співробітників у 2015 році показало: майже 2/3 з тих, чия ставка відповідала ринковій, відчували, що їм недоплачують. З них 60% повідомили, що готові звільнитися незалежно від того, отримували вони більше, менше або на рівні ринку.

Не обов'язково відкривати дані про зарплати для всіх. Можна обмежитись частковою прозорістю: наприклад, в американській IT-компанії Glitch вказують рамки окладу для кожної позиції, а інформація відкрита лише для співробітників. У Starbucks діє той самий принцип, а для деяких посад використовують калькулятор, який підраховує суму, залежно від скілів фахівця.

У Vanity Fair оприлюднити рівень прибутків вирішила сама команда. Коли керівники запровадили заборону на розкриття зарплат, деякі співробітники прийшли до офісу з табличками на шиї, де було написано, скільки вони отримують.

 

#3. «Побудуйте вежу, створіть команду», Том Вуєк

Засновник консалтингової компанії The Wujec Group і автор бестселерів про дизайн Том Вуєк наводить приклад простої вправи для тімбілдінгу, яку включив до програми своїх міжнародних семінарів із дизайну. Для цього знадобиться упаковка макаронів, клейка стрічка, мотузка та маршмеллоу.

Співробітники діляться на групи по 4 особи, їхнє завдання — за 18 хвилин побудувати максимально високу вежу, використовуючи 20 макаронних трубочок, 90 см скотчу, 90 см мотузки та один маршмеллоу. Зефір потрібно розмістити на верхівці вежі.

У чому челендж: для вирішення цього завдання необхідно швидко поєднатися з колегами.

Більшість людей починає виконувати вправу з планування: учасники групи малюють креслення, а потім розкладають макарони, намагаючись побудувати вежу вищою. Коли часу залишається мало, ставлять на верхівці маршмеллоу. І зазвичай споруда розвалюється.

Найчастіше з подібним фейлом стикаються випускники бізнес-шкіл. Більш надійні, високі, рівні та цікаві за конструкцією вежі виходять у дітей. Все тому, що вони не виборюють звання головного в групі, а діють спільно.

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за тиждень. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
 
Дякуємо за Вашу підписку!

Крім того, випускники бізнес-шкіл навчені розробляти єдино правильний план — його вони прагнуть застосувати на практиці. Діти ж діють за принципом, відомим у дизайні, — ітераціями. Вони в процесі з'ясовують, які методи будувати вежу успішні, а які — ні.

Вправа допоможе координувати роботу команди та знаходити способи покращити продукт.

 

#4. «Будьмо хоробрими, а не дальтоніками», Мелоді Гобсон

За статистикою, diversity-команди на 35% продуктивніші від звичайних. У Facebook, Amazon та Walmart навіть запровадили посаду Global Diversity & Inclusion Manager, у рамках якої фахівець створює рівні умови для всіх співробітників.

Мелоді Гобсон, президент Ariel Investments LLC, підтверджує важливість DEI-тренду (різноманітність — diversity, рівність — equity та інклюзивність — inclusion). За її словами, команди з різноманітною етнічною та расовою культурою висувають більш інноваційні ідеї, покращуючи продукти та підвищуючи прибуток бізнесу.

Незважаючи на це, расова дискримінація все ще a pain in the ass для сучасної корпкультури. Світлошкірі люди становлять 30% населення США, але вони займають 70% робочих місць. У списку Fortune 250 лише 7 керівників — американці азіатсько-тихоокеанського походження, а з 1 тис. акціонерних компаній відкритого типу у 2014 році лише 2 очолювали афроамериканки.

Гобсон радить: постарайтеся наймати кандидатів не лише різних рас — важливі також різні способи мислення. Саме завдяки цьому вдалося перемогти епідемію віспи, через яку лише у ХХ столітті загинуло 300 млн людей.

З хворобою боролися тисячоліттями — ще в давній Індії, Китаї та Єгипті. Вакцину винайшли завдяки молочним фермерам: серед них ходили чутки, що доярки, котрі перехворіли коров'ячою віспою, ставали несприйнятливими до натуральної віспи. Тоді англійський лікар Едвард Дженнер прищепив своєму 8-річному синові матеріал із рани селянки, зараженої коров'ячою віспою, а потім спробував прищепити натуральну. Хлопчик не захворів, а щеплення коров'ячої віспою стали практикуватися у багатьох країнах.

 

#5. «Що робить працівників щасливими на роботі», Майкл С. Буш

На нашій планеті — 3 млрд найманих співробітників, і лише 40% із них кажуть, що щасливі на роботі.

Майкл С. Буш, CEO міжнародної аналітичної компанії Great Place to Work, та його команда опитали фахівців вищої та середньої ланки, дізнавшись, що їм потрібно для щастя на роботі — і які переваги отримують компанії із задоволеними співробітниками. Ми законспектували найважливіше:

  • Організації, в яких працює багато щасливих людей, отримують утричі більший дохід. І динаміка їхніх акцій випереджає фондовий ринок утричі.
  • 50% бізнесів із високою плинністю кадрів — ті, чиї працівники нещасливі.
  • Щасливими людей роблять не пінг-понг, масажі чи бонуси — вся справа у тому, як до них ставляться керівники та колеги.

Рекомендуємо прочитати:

img-happiness-61a0fa6ed94f8626594774.jpg

Успіх компанії залежить від щастя співробітників

Читати

  • Щоб збільшити рівень щастя працівників, вирощуйте в компанії культуру довіри та поваги. Хороший приклад — міжнародна мережа готелів Four Seasons, де працює принцип: «Роби те, що вважаєш за правильне, при обслуговуванні клієнта».
  • Ставтеся до працівників однаково — незалежно від посади, стажу, віку або бекграунду. Наприклад, у Salesforce виявили: чоловіки та жінки з аналогічним досвідом, виконуючи ту саму роботу, отримують різну зарплату. Помітивши цю невідповідність, керівництво вклало $3 млн, щоб вирівняти доходи співробітників.

 

Підписуйтесь на нашу розсилку

Один лист з кращими матеріалами за тиждень. Підписуйтесь, щоб нічого не упустити.
Дякуємо за підписку!
Курс з теми:
«HR-директор»
HR і рекрутинг
Веде Катерина Губарєва
Катерина Губарєва