Коли керівник аналізує, що викреслити зі свого скаженого графіка, це аж ніяк не мають бути зустрічі one-to-one з командою. Такий формат комунікації допомагає відстежувати мотивацію, продуктивність та залученість команди: драйвити розвиток, а відтак — і бізнес-результати.
В Оксани Немер — понад 16 років HR-досвіду на керівних посадах у компаніях національного рівня. Вона очолювала напрямок Talent Management в Альфа-Банк, керувала HR-функцією в «Алло» та «Банк Кредит Дніпро», будувала систему управління персоналом в агрохолдингу МХП.
Нам Оксана розповіла про правила проведення зустрічей у форматі one-to-onе — як підготуватись, ставити розвиваючі питання та зрозуміти, що бесіда пройшла вдало.
Скоро в Оксани Немер стартує курс «Управління командою» в Laba.
#1. Надавайте Real-Time Feedback
Якщо ви тільки впроваджуєте практику one-to-one зустрічей в компанії, це варто робити регулярно, за графіком (наприклад, щотижня протягом двох місяців), щоб зародити культуру зворотного зв'язку.
У зрілих командах планувати one-to-one слід за потреби, у форматі Real-Time Feedback. У щотижневій зустрічі може не бути необхідності, якщо робочі питання відкориговані та узгоджені. І навпаки: може виникнути потреба зустрітися раніше.
Планувати one-to-one краще заздалегідь — наприклад, після завершення проєкту для підбиття підсумків або щоб узгодити кар'єрний розвиток працівника. Проте реагуйте гнучко — якщо помітили ознаки конфліктів, спад продуктивності або пригнічений стан колеги, запропонуйте зустрітися поза планом, можливо, навіть на наступний день (в кризових ситуаціях післязавтра — може бути запізно).
#2. Готуйтеся до зустрічі
Намагайтеся попереджати підлеглих про зустрічі за 3–7 днів, вносіть їх до спільних календарів. Пояснюйте, що one-to-one — це не оцінювальна бесіда, після неї не приймаються управлінські рішення (наприклад, про звільнення). Це спілкування, спрямоване на встановлення довіри й розвиток.
Спитайте, чи зручно працівнику зустрітися саме в цей день і час, — особливо коли працюєте віддалено: керівник може не знати про особисті негаразди чи важливі переговори всієї команди.
Попросіть підготуватися і працівника: занотувати питання, які він хотів би обговорити особисто, а не на командній зустрічі.
Якщо one-to-one проводиться не вперше, при підготовці:
- пригадайте історію попередніх зустрічей: про що розмовляли та що запланували, щоб обговорити прогрес, складнощі та необхідну підтримку
- проаналізуйте бізнес-показники та дані щодо ефективності роботи підлеглого (наприклад, KPI) — тоді бесіда буде предметною
#3. Створіть комфортну та безпечну атмосферу
Насамперед подбайте про стабільний власний емоційний стан. Лишайте принаймні півгодини до та після зустрічі — щоб налаштуватися на розмову та спокійно її завершити. Не плануйте one-to-one після складних переговорів: ваша агресивна енергетика змусить людину почуватися некомфортно.
Під час зустрічі віч-на-віч присвятіть час підлеглому безроздільно. Проявіть повагу до працівника. Бажано зустрічатися у приміщенні, де вас не будуть турбувати (краще перемовна, ніж власний кабінет, куди можуть стукати колеги з невідкладних питань). Я не раз була на зустрічах зі своїми екс-керівниками: коли телефон менеджера розривається від дзвінків та повідомлень, а під кабінетом уже чатує черга інших працівників із терміновими питаннями, сфокусуватися неможливо.
Дотримуйтесь домовленостей. Намагайтеся не переносити зустрічі без крайньої потреби. В моєму житті був випадок, коли керівник до 19 разів переносив розмову з підлеглим щодо ключового проєкту з великим бюджетом. Такий підхід неетичний та демотивує усю команду.
#4. Зважайте на особистість підлеглого
Звертайте увагу на емоційний стан, вербальні та невербальні реакції. Намагайтеся бути відвертими та щирими, діліться своїми емоціями та особистими справами, хобі тощо — це допомагає людям розкриватися навзаєм.
Беріть до уваги особливості темпераменту підлеглого та комфортний для нього стиль комунікації. Наприклад, хтось спокійно реагує на критику, а з кимось слід обережно обговорювати помилки, інакше людина закриється. Комусь комфортно швидко пройтися по ключових тезах і братися до справи, а хтось потребує обговорення деталей і більш повільного темпу діалогу.
Цікавтеся особистим життям підлеглого — важко вгадати, коли людині може знадобитись підтримка. Наприклад, завдяки простим питанням — «Як у тебе зараз справи?» — я дізналася, що один колега перебуває у складному процесі розлучення, а в іншого батьки в реанімації через ускладнення після ковіду. Особисте життя впливає на продуктивність. Турбота й емпатія допомагають розкритися, а відтак — вчасно надати підтримку команді.
#5. Дотримуйтеся структури
Зміст one-to-one залежить від персонального контексту, проте є класичний алгоритм, за яким варто спрямувати розмову.
1. Налагодьте контакт. Поставте кілька особистих питань про працівника — його самопочуття, родину, проєкти поза роботою. Таке інтро допомагає розслабитися та відчути себе в безпеці.
2. Згадайте підсумки минулої зустрічі. Про що ви домовились? Чи все вдалося виконати? Які складнощі виникли та яка підтримка з боку керівника потрібна?
3. Обговоріть досягнення. Відзначте результати проєктів та позитивний фідбек команди.
4. Проаналізуйте проблему (за потреби). Наприклад, низькі показники ефективності чи конфлікт у колективі.
5. Резюмуйте. Домовтеся про подальші кроки та запитайте в підлеглого фідбек — впевніться, що працівник розуміє та погоджується з планом.
Дотримуйтеся оптимальної тривалості зустрічі (від 30 до 60 хвилин). Довше немає сенсу, адже важко тримати фокус.
Курси за темою:
#6. Ставте розвиваючі питання
Оne-to-one — це діалог, а не спіч керівника. У компаніях, насамперед локальних з авторитарним стилем управління, ще не сформована культура зворотного зв'язку, і такі зустрічі нерідко розглядаються менеджерами як чергова можливість самоствердитися. Також знаю приклад керівника, який приїжджає до локального офісу раз на 3 місяці та використовує оne-to-one як шанс поскаржитись на свої робочі проблеми. Це болісний та шкідливий для продуктивності команди досвід.
Наприклад, в одному з великих бізнесів, де я працювала, топ- та лінійний менеджмент не проводив оne-to-one з підлеглими. Ми з HR-командою протягом 1,5 років менторили їх: навчали навичок проведення та супроводжували під час зустрічей, допомагали скерувати розмову в потрібному напрямку. Поступово це стало звичною практикою — і в підлеглих зникло хвилювання перед зустрічами.
Ключове на one-to-one — фідбек працівника: що саме його цікавить, хвилює, мотивує. Але підвести підлеглого до цього має саме керівник: активно слухати й ставити розвиваючі питання. Вони допомагають працівнику самостійно згенерувати рішення — як і що йому варто робити, — а не просто дають наказ. Розвиваючі питання стосуються:
- побудови кар'єри працівника
- його професійного розвитку
- підвищення продуктивності
- відносин із командою
Приклади розвиваючих питань:
1. «Які ваші кар'єрні очікування?»
2. «Які у вас плани щодо професійного розвитку?» (це важливе питання, про яке часто забувають, — багато фахівців не мають кар'єрних амбіцій, але прагнуть розвиватися як експерти)
3. «Коли ви хочете досягти наступної ролі в компанії?» (дозволяє зрозуміти, до якого темпу розвитку готовий працівник)
4. «Які знання та навички вам потрібні, щоб розвиватися надалі?»
5. «Як вас підтримати, чим саме допомогти у вашому розвитку — можливо, потрібне додаткове навчання, менторинг, стажування в іншому департаменті?»
6. «Хто саме може вам допомогти — наприклад, я як керівник чи колеги з інших функцій?»
7. «Які робочі завдання даються вам найскладніше? Чому?» (можливо, людині бракує навичок і це демотивує, чи навпаки — нові виклики драйвлять)
Весь бізнес-контент у зручному форматі
8. «Чи достатньо у вас інструментів та ресурсів?» (усіх — знань, підтримки, програмного забезпечення тощо)
9. «На вашу думку — які робочі завдання ведуть вас до мети, а які — навпаки, гальмують розвиток?»
10. «Чи бачите ви динаміку свого професійного розвитку в нашій компанії?» (якщо ні, а мотивація сильна, — є великий ризик вигоряння та звільнення)
11. «Чи комфортно вам працювати з вашою командою?»
12. «Оцініть, будь ласка, за 10-бальною шкалою свій рівень задоволеності роботою?» (якщо не на 10 — це точка відліку, щоб зрозуміти та усунути недоліки)
13. «Що стимулює вас приходити на роботу?» (вказує на основні мотиви — гарна команда, амбітні цілі, стабільна компанія)
14. «Що вам подобається в команді, і що — в компанії?» (важливо розділити, бо, наприклад, працівника може тримати колектив, але пригнічувати погано налагоджені процеси)
У моїй практиці був цікавий кейс. Ми проводили one-to-one — я була ментором для однієї з топменеджерів з її підлеглою. Керівник презентувала колезі можливість стати головним бухгалтером, проте, відповідаючи на розвиваючі питання, та зізналася: вона цього не хоче, бо мріє розвиватися в іншому напрямку, а саме у 3D-дизайні.
Для менеджера це стало шоком, бо вона покладала великі надії на цю працівницю. Я рекомендувала подивитися на це з поглядів співробітника та бізнесу — профіт обопільний: людина отримає роботу мрії, а компанія закриє вакансію вмотивованим внутрішнім кандидатом (просто в іншому відділі).
Згодом для працівниці провели внутрішній асесмент та перевели до цікавого їй відділу — вона працює там вже 10 років і успішно обіймає керівну посаду з використанням навичок дизайну. Тож завжди пам'ятайте про очікування та бажання розвитку людини, а не тільки про потреби бізнесу.
Література, де можна взяти більше прикладів розвиваючих питань:
- «Сильные вопросы для качественных изменений 500+», Алла Заднепровская (2019)
- «Сильные вопросы для командных коучей», Дэвид Клаттербак (2018)
#7. Завершуйте на позитиві
Результатом правильно проведеного оne-to-one є:
- чіткий план дій, який розуміє та підтримує працівник
- мотивація на розвиток та драйв
Наприкінці запитайте в колеги — яке в нього враження від зустрічі? Чи є побажання, що варто змінити наступного разу? Можливо, лишилися питання, ви відхилилися від теми або працівник хотів би робити такі зустрічі дещо довшими чи навпаки — це варто взяти до уваги.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
