У багатьох компаніях корпоративна культура — це нудні правила, які працівники читають лише при влаштуванні на роботу. Вона диктує норми та цінності, яких не дотримуються навіть керівники.
Може здатися, що це не так важливо, як інші процеси в компанії, але по факту через слабку корпкультуру бізнес втрачає гроші.
Поговорили з HRD у Work.ua Ольгою Тарасевич про те, як формувати та впроваджувати справді потужні цінності у командах.
В Ольги — понад 11 років досвіду в HR, вона пройшла шлях від спеціаліста з внутрішніх комунікацій до HRD, працювала в Englishdom, Приватбанк та Щедро. А ще — у Laba стартує курс Ольги «Корпоративна культура».
Як зрозуміти, що з корпоративною культурою щось не так
На це вказують певні метрики та загальна атмосфера у компанії, яку неможливо виміряти. У комплексі вони показують, чи все гаразд із корпкультурою.
Почнемо із метрик. Говорять, що корпоративна культура невимірна, адже вона складається з великої кількості факторів. Я не згодна — багато чого можна оцифрувати. Рекомендую зосереджуватися на двох метриках: плинність і лояльність.
Плинність — це відсоток працівників, які йдуть з компанії за певний проміжок часу. Нормою по ринку вважається 10%, але багато в чому це залежить від професії та кількості людей в організації. Наприклад, для кол-центру нормальною плинністю буде 30%, а якщо ми побачимо її в IT, то вжахнемося. Крім того, перевищення норми допустимо у відділах продажу.
Відстежувати плинність потрібно постійно, аби розуміти динаміку. Якщо вона росте, це очевидний маркер, що з корпоративною культурою щось не так.
Лояльність найчастіше вимірюють за допомогою індексу eNPS (employee net promoter score). Це анкета з питаннями, головне з яких звучить так: «Наскільки ви готові рекомендувати свою компанію як роботодавця друзям, родичам і знайомим?».
Людина оцінює власну відповідь за шкалою від 1 до 10, після чого потрапляє до однієї з груп: промоутери, нейтральні чи детрактори. До першої категорії належать найлояльніші працівники, які поставили 9–10 балів.
Далі індекс eNPS розраховується за такою формулою: відсоток промоутерів мінус відсоток детракторів. Нейтральні до уваги не беруться. Відповідно, що вище показник, то краще. Є норми цього індексу: від 70 до 100 — чудово, від 30 до 70 — відмінно, від 0 до 30 — добре, від 0 до -100 — потребує поліпшення.
Якщо плинність рахують щомісяця, то лояльність — не частіше ніж раз на пів року, бо на неї впливають різні зміни в організації. Наприклад, якщо ми різко піднімемо всім зарплату і відразу виміряємо eNPS, він буде високим. Людям потрібен час, щоб звикнути до нового і надалі об'єктивно оцінювати компанію.
Серед «емоційних» маркерів слабкої корпкультури — загальна атмосфера. Наприклад, часті конфлікти на зустрічах, коли люди не можуть домовитись і не горять бажанням цього робити, чи плітки у колективі. Такі моменти неможливо оцифрувати, але треба враховувати.
Як корпоративна культура впливає на бізнес-показники
Чим слабша культура, тим гірші бізнес-показники. Розповім на конкретних прикладах.
#1. До команди прийшов новий директор з продажу — і протягом двох місяців половина менеджерів звільнилася. Тобто тепер відділ зможе виконати лише 50% плану продажу. Відповідно, прибуток компанії зменшується.
Через високу плинність бізнес не заробляє достатньо грошей, а часті звільнення — очевидний маркер того, що є проблеми з корпоративною культурою.
#2. У компанії формується цінність «і так зійде». Наприклад, команда розробки створює мобільний додаток, що не вписується в дедлайн, тому поспішає і вирішує, що «і так зійде». Далі тестувальники нашвидкуруч усе перевіряють — і виходить реліз із купою багів.
Користувачі залишають гнівні відгуки, програма падає у видачі на сторах, і бізнес втрачає гроші.
#3. У компанії процвітає культура «встигнемо». Працівники нікуди не поспішають, відкладають завдання на завтра і почуваються трохи студентами — готові в останню ніч написати диплом.
З таким підходом команди виконуватимуть свою роботу погано і, найімовірніше, не вчасно. Бізнес ризикує програти конкурентам, які зроблять все швидше та якісніше. Відповідно, це також втрата грошей.
Як формувати цінності
На основі бізнес-цілей. У кожній компанії вони свої, і від цього залежить, який тип корпоративної культури необхідно побудувати.
Наприклад, якщо в планах масштабуватися вдвічі за рік, для цього потрібні проривні люди, які готові генерувати і просувати свої ідеї, незважаючи ні на що. Якщо ж ми досягли необхідного рівня і наша ціль — його зафіксувати, яскравим працівникам-винахідникам у такій компанії може бути нудно. І тут потрібно більше хороших виконавців, а не генераторів ідей.
Тому спочатку необхідно визначити бізнес-цілі та уявити, яку культуру ми хочемо бачити в команді. Далі — вивчити культуру, яка у нас уже склалася, і зрозуміти, що в ній варто змінити, а що залишити.
Потім — прописуємо необхідні цінності і починаємо впроваджувати їх на всіх рівнях. Для цього вони повинні звучати на загальних зборах та one-to-one зустрічах, на них необхідно засновувати тімбілдінги та інші активності компанії.
Наприклад, цінність Work.ua — допомагати людям, і ми постійно щось робимо в цьому напрямку. Якщо говорити про корпоративні активності, то у нас є традиція разом висаджувати дерева, виїжджати на туристичні локації та прибирати там сміття. Крім того, ми беремо участь у різних благодійних проєктах.
Так ми показуємо, що живемо цінністю «допомагати людям», а не лише прописали її у корпоративному кодексі.
Основна помилка під час формування корпкультури
Не проводити ресерч цінностей, що вже «прижилися» в компанії.
Часто це відбувається так: керівник зустрічається з ейчаром, і вони удвох придумують, які пріоритети потрібно запровадити. Не запитують у працівників, а покладаються лише на своє бачення. Такі цінності прописуються з голови та лише на папері. Навряд чи вони стануть частиною корпоративної культури.
Ще одна помилка — грубо насаджувати цінності. Наприклад, із завтрашнього дня у нас правило: завжди посміхатися колегам, коли вітаєшся з ними.
По ідеї це можна зробити елегантно: показувати на власному прикладі, як треба діяти. Але якщо впроваджувати подібне у наказовому порядку, люди покрутять біля скроні та продовжать робити так, як звикли.
Як зрозуміти, чи відповідає кандидат вашій корпкультурі
Розповім, як це робилося у школі англійської Englishdom.
Ми визначили, що більшість працівників компанії мають три якості: проактивність, системність і перфекціонізм. Вони лягли в основу корпультури, а далі на співбесідах ми перевіряли їх наявність у кандидатів.
Команда рекрутерів сформувала список критеріїв та запитань, за якими визначали, чи є у претендента потрібні нам якості. На інтерв'ю кожен скіл оцінювали за 5-бальною системою та робили висновки, чи підходить нам людина.
Рекомендуємо прочитати:
Оцифровані: як people-аналітика допомагає працювати з командою
Читати
Ми свідомо обрали лише три критерії, тому що будь-який керівник має додаткові вимоги до працівників. Наприклад, тестувальник має бути уважним, а менеджер із продажу — комунікабельним. Відповідно, це ми також враховували на співбесідах.
Щоб скласти точну думку про цінності кандидата, потрібно змістовно формулювати запитання. Якщо ви запитаєте людину, як у неї справи з тайм-менеджментом, то, напевно, отримаєте відповідь «Відмінно». А якщо поцікавитеся, як вона планувала свій робочий день, якими інструментами користувалася, картинка стане зрозумілішою.
Як розпізнати працівників, які негативно впливають на корпкультуру
Про таких людей завжди знає команда — вони або подобаються колегам, або ні.
У першому випадку людина може стати неформальним лідером. Якщо в неї сильна харизма, вона навіть із негативним настроєм може повести за собою людей. Так вся команда ризикує перетворитися на негативників, що принесе погані наслідки для компанії.
У другому випадку вона стає «білою вороною» — і її намагаються витіснити.
Щоб помітити такі моменти, потрібно більше спілкуватися з командами — запитувати, як їм працюється, що подобається, а що ні, збирати фідбеки про колег. Тут оптимально проводити зустрічі one-to-one — під час особистих розмов люди краще розкриваються.
Після того як ви визначили токсичного працівника, потрібно співвіднести вигоду та шкоду, яку він приносить. Якщо більше позитивного, можна дати йому шанс. Наприклад, буває, що людина прийшла в компанію з іншої культури та ще не адаптувалася. Згодом вона здатна влитися у колектив.
Ще один приклад, коли такого працівника варто залишити, — коли бізнесу потрібно швидко рости і людину залучили саме для цього. Якщо вона приносить цінність компанії, можна потерпіти чи спробувати згладити кути. Але коли результат співпраці негативний, то точно треба прощатися.
Розкажіть про проєкти, якими пишаєтесь
Мені подобаються проєкти для менеджерів, якими я займалася у ПриватБанку. Перший називався CO₂, а другий — H₂O.
У чому суть? Раніше в цій організації керівниками відділень ставали найкращі фахівці у певному напрямку, тобто, як правило, люди без досвіду в управлінні.
Тому випливали кейси токсичних керівників. Одні використовували ненормативну лексику під час спілкування з колегами, інші могли запустити чашкою у підлеглого. Про це анонімно повідомляли працівники.
Так з'явилася ідея створити проєкт CO₂ — ми вибудували систему, за якої могли оперативно дізнаватися про такі випадки та точково працювати з кожним керівником. Цей проєкт посів перше місце у списку найкращих за версією працівників у 2016 році.
Наступним став H₂O — навчання менеджерів управлінських навичок. Ми розробили низку курсів з найму, адаптації та мотивації персоналу. Спробували системно відбудувати процес, у якому людина без адміністративного досвіду могла всього навчитися. Не просто набивши шишок, а опанувавши теорію.
У «ПриватБанку» ми постійно займалися підвищенням індексу eNPS. За час моєї роботи він піднявся на 17%. Допомогли і ці два проєкти, і системний підхід до адаптації новачків, і регулярний моніторинг рівня зарплат, який проводили мої колеги, та багато іншого. Головне — визначити ключові точки, над якими потрібно працювати, і результат обов’язково буде.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
