Ми звикли, що конкуренція у бізнесі — це нормально. Тому в багатьох сферах розгортаються запеклі бої за лідерство, «крові» стає дедалі більше й «океан» червоніє.
Бізнес-консультанти В. Чан Кім та Рене Моборн упевнені, що це хибна стратегія. Щоб збудувати успішну компанію, потрібно знайти свій «блакитний океан» — ринок без конкурентів — і там розвиватися. Як це зробити, автори докладно розказують у своїй книзі «Стратегія блакитного океану».
Ось декілька ідей, де шукати «блакитні океани».
Оцініть альтернативні сфери
Компанії конкурують одна з одною не лише у своїй ніші, а й далеко за її межами. Адже ті самі потреби людей можна закрити за допомогою абсолютно різних продуктів і рішень.
Допустимо, вам потрібно прорахувати бюджет. Для цього можна найняти фінансиста, завантажити спеціальний софт або зробити все вручну — за допомогою блокнота та ручки. Рішення різні, але закривають один біль — допомагають порахувати гроші.
Ба більше, не всі продукти виконують однакові функції. Наприклад, кав’ярні та кінотеатри. Здавалося б, що вони мають спільного? У кав’ярні люди ходять, щоб смачно поїсти, а в кіно — подивитися фільм. Але мета візитів до таких закладів зазвичай одна — гарно провести час.
Саме тому для пошуку «блакитного океану» потрібно аналізувати альтернативні сфери бізнесу та привносити з них щось корисне до своєї організації.
Так, наприклад, зробила авіакомпанія Southwest Airlines. Вони звернули увагу на автомобілі як альтернативу літакам. І запропонували клієнтам перельоти на короткі дистанції — за ту саму ціну, але набагато швидше. Так авіакомпанія відкрила свій «блакитний океан» перельотів на близькі відстані.
Порівняйте стратегічні групи всередині сфери
Стратегічні групи — це компанії, які працюють в одній ніші та мають схожі стратегії. Як правило, вони жорстко конкурують, але продовжують йти «протореною стежкою». Наприклад, стратегічною групою можна назвати Mercedes, BMW та Jaguar — усі вони прагнуть обігнати один одного у сегменті розкішних автомобілів.
Щоб знайти свій «блакитний океан», потрібно оцінити різні групи в одній сфері та запозичити найкращі рішення з кожної.
Так зробила фітнес-компанія Curves. Вони проаналізували дві стратегічні групи:
- спортклуби з тренажерами та тренерами
- програми домашніх тренувань, які допомагають займатися спортом самостійно без спеціального обладнання
Потім у Curves почали цікавитися: у яких випадках жінки обирають перше, а в яких — друге. Виявилося, що займатися вдома воліють ті, хто соромиться з'являтися в спортклубах з неідеальною фігурою. А в тренажерні зали найчастіше йдуть жінки, які не мають мотивації, щоб тренуватися вдома.
Крім того, Curves переглянули звичний підхід до занять. Наприклад, розмістили тренажери не рядами навпроти телевізора (як зазвичай роблять у спортклубах), а по колу — щоби жінки бачили одна одну і могли щось обговорити.
Перегляньте «ланцюжок» покупців
У більшості сфер конкуренти борються за одну категорію клієнтів. Загалом їх можна розділити на декілька груп — «ті, хто купує», «ті, хто користується продуктом» та «ті, хто впливає на купівлю».
Наприклад, практично вся фармацевтична галузь орієнтована на лікарів, адже саме від них залежить, які ліки в результаті придбає їхній пацієнт. Цей підхід економічно виправданий та успішно працює роками. Але іноді навіть такі усталені правила потрібно ставити під сумнів.
Так вчинила данська компанія Novo Nordisk, яка спеціалізується на виготовленні інсуліну. Вони завжди орієнтувалися на лікарів як клієнтів, тому робили свою продукцію максимально якісною, щоб її рекомендували пацієнтам.
Але згодом у компанії задумалися: що дійсно потрібно їхнім справжнім споживачам — людям, які хворіють на цукровий діабет і змушені щодня колоти інсулін? І дійшли висновку: пацієнтам необхідно, щоб процедура була зручною.
Робити ін'єкції — не дуже комфортно, особливо поза домом. Novo Nordisk запропонувала рішення та створила NovoPen — спеціальний пристрій для введення інсуліну. Він автоматично вимірює потрібну дозу ліків та простий у використанні. Так компанія позбавила клієнтів поширених незручностей і відкрила свій «блакитний океан».
Проаналізуйте додаткові послуги та товари
Цінність багатьох продуктів залежить від другорядних факторів, на які бізнеси часто не звертають уваги. Наприклад, на похід до кінотеатру впливає наявність парковки біля нього. Якщо її немає або вона забита, клієнт довго шукатиме, де залишити машину, а наступного разу вибере кінотеатр із парковкою.
Тому потрібно знайти комплексне рішення, яке задовольнить споживача. А для цього — проаналізувати його шлях: до, у процесі та після використання вашого продукту.
Так зробила компанія Philips. Вони подивилися, як покупці застосовують їхню продукцію, і виявили проблему: з часом через неякісну воду на стінках чайників з'являється накип, який потрапляє в чашку. Це додаткові незручності — перед чаюванням доводиться виловлювати ці шматочки.
У компанії придумали розв’язання проблеми і почали випускати чайники із вбудованим у «носик» фільтром, який затримує шматочки накипу. Так сфера почала зростати: люди стали замінювати стару техніку на зручнішу нову.
Визначтеся, чим залучати покупців
У деяких нішах бізнесу компанії змагаються за клієнтів, пропонуючи найнижчі ціни — це раціональний підхід. В інших сферах успіх залежить від вміння викликати емоції та задовольняти почуття клієнтів — це емоційний підхід. Як правило, у певних галузях такі тактики формуються на підсвідомому рівні та працюють роками, бо «так заведено».
Але якщо змінити вектор (раціо на емоціо або навпаки), можна відкрити «блакитний океан». Так зробив японський салон краси Quick Beauty House.
У Японії сфера перукарських послуг для чоловіків зазвичай орієнтована на «емоційну» конкуренцію. Тут стрижка проходить як ритуал: спочатку плечі клієнта загортають гарячим рушником, потім розтирають їх, далі — довга стрижка, сушіння і укладання. У підсумку процес триває близько години.
Компанія Quick Beauty House кинула виклик такому підходу. Вони зрозуміли, що багато чоловіків не хочуть витрачати купу часу на стрижку, і створили мережу перукарень, де можна отримати послугу швидко і дешево. Так вони привабили людей, яким хотілося економити час та гроші. У середньому стрижка в такому салоні триває близько 10 хвилин і коштує втричі дешевше, ніж у решті перукарень.
Враховуйте тренди
Сфери розвиваються під впливом зовнішніх факторів. Наприклад, зараз є тренд на екологічність, тому багато компаній відмовляються від пластику та роблять паковання, що легко переробляється.
Якщо правильно визначити та адаптувати подібні тенденції до потреб бізнесу, можна знайти «блакитні океани».
Так вийшло у компанії Apple. Наприкінці 90-х вони зрозуміли, що люди почали масово копіювати музику та завантажувати її у мережу. Це незаконно, але користувачі не хотіли платити за весь диск, щоб послухати лише одну пісню. До того ж, все популярнішими ставали MP3-плеєри, тому збільшувався попит на оцифровану музику.
Apple «зловила» цю потребу та створила музичний онлайн-магазин iTunes. Він дозволяв переглянути інформацію про різні треки на платформі та легально завантажити окремі пісні чи альбоми. Так Apple приваблювала аудиторію користувачів, які хотіли завантажувати музику законним шляхом.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
