То, что для опытного менеджера — рутина, руководителю-новичку кажется задачей со звездочкой или даже без решения.
При подготовке онлайн-курса «People Management» разные руководители рассказали Laba о том, какие проблемы в управлении командой стали для них самыми сложными. Разбираем эти вопросы вместе с Александрой Альхимович — лектором курса и топ-менеджером с 10-летним опытом (Luxoft).
Проблема 1. Конфликты в команде мешают работе
Чтобы помочь сотрудникам решить конфликт, лично выслушайте все стороны и соберите факты. Не вовлекайтесь в спор, а используйте принцип helicopter view — смотрите на проблему комплексно и беспристрастно. Нельзя принимать чью-либо сторону — это усилит противостояние. Оценивайте не людей, а конкретные действия.
Управляйте конфликтом на двух уровнях:
- тактически — переведите столкновение интересов в конструктивный диалог
- стратегически — проанализируйте причины и примите меры, чтобы такие конфликты не повторялись
Разберитесь в причине конфликта. Если люди не могут решить спор потому, что у них мало опыта рабочего общения — достаточно выслушать и выступить в роли «рефери». Если же конфликт возник потому, что в компании не налажены процессы и нет четких зон ответственности — нужно исправлять это.
Например, в одной из компаний, где я раньше работала, возник конфликт между бухгалтерией и отделом продаж. Спорили о том, кто должен напоминать клиентам о подписании документов.
Проблему решили на уровне организации: главный бухгалтер и руководитель сейлзов договорились, чей отдел за что отвечает (удобный инструмент — матрица RACI), и поставили своим командам четкие задачи.
Проблема 2. Сотрудники не работают, если за ними не следить
Поговорите с коллегой о том, почему для мотивации ему нужно «дышать в затылок». Возможно, человек не справляется потому, что ему не хватает знаний и нужно дополнительное обучение. Или наоборот — уровень его компетентности выше, чем сложность задачи, и ему неинтересно.
Если сотруднику не нравится работа, он ленится или не способен организовать себя самостоятельно, скорее всего, его придется уволить. Опыт показывает: не поможет ни обучение, ни мотивационные сессии. Микроменеджмент — это не выход для эффективного руководителя.
Проблема 3. Новая команда не признает авторитет руководителя
В одной из компаний, где я работала, специалиста повысили на менеджерскую роль. И в первый же день в новой роли коллеги оригинально встретили его в офисе: написали на доске, сколько дней, по их мнению, он продержится на должности.
Со мной однажды поступили похоже. Сразу после университета я пришла строить HR-функцию на старую фабрику пищевой промышленности, где ранее слышали только об отделе кадров. Зачем на предприятии я, никто не понимал.
Как строить отношения с командой, которая вас не принимает? Прежде всего поговорите с людьми и узнайте, что у них «болит».
Например, после встреч с руководителями департаментов выяснилось, что самой проблемной функцией для бизнеса был склад. Причина — высокая текучесть, опоздания, производственные травмы. Это приводило к сбоям, и страдали другие процессы.
А еще у персонала нет нормальных бытовых условий, например, раздевалки и столовой. Я стала амбассадором этих изменений, и это положило начало нашим хорошим отношениям. Помочь с решением проблемы и показать, чем ты полезен команде, — лучший способ завоевать доверие.
Проблема 4. Сотрудники уходят после испытательного срока
Обычно люди быстро покидают компанию по трем причинам:
#1. На собеседовании работодатель приукрашивает условия и молчит о сложностях. Лучше сразу говорите как есть и не теряйте время. Ведь новичок быстро поймет, что реальность отличается от ожиданий.
#2. Ошибки в период испытательного срока. В адаптации нет мелочей: грязная клавиатура может отпугнуть кандидата, которого искали полгода.
Что нужно сделать:
- подготовить рабочее место
- познакомить с командой
- провести экскурсию по офису
- помочь подготовить документы
- поставить задачи на испытательный срок
- сообщить, к кому обращаться за помощью
- рассказать, как будут оцениваться результаты
- регулярно проверять, правильно ли новый сотрудник понял ожидания и в нужном ли направлении двигается
Важная точка — полтора месяца работы, экватор испытательного срока: здесь еще можно скорректировать ситуацию (пока не поздно)
#3. Новичка не принимает команда. Попробуйте еще на этапе подбора познакомить кандидата с коллективом. Но не на стресс-собеседовании, где 12 интервьюеров, а в неформальной обстановке.
Проблема 5. Приходится все делать самому
В каждом проекте нужен свой формат делегирования (индивидуального или командного).
Например, коллектив должен переехать в новый офис. Руководитель может сообщить об этом по-разному:
- «Мы переезжаем в новый офис — я нашел отличный вариант, поехали».
- «Нам нужно переехать в новый офис — вот несколько вариантов. Какой нравится вам? Давайте обсудим, и я приму решение».
- «Нам нужен новый офис. Давайте вместе поищем варианты и выберем лучший».
Прежде чем делегировать задачи, нужно:
- обучить сотрудников
- проверить, усвоили ли они необходимые навыки, чтобы выполнять нужные функции
- поддерживать на первых этапах выполнения заданий
- постепенно полностью передать задачу и контролировать только результат
Проблема 6. Непонятно, чему учить сотрудников
Ориентируйтесь на потенциал и результаты. В приоритете — обучение и развитие тех сотрудников, у которых высокие показатели по обоим векторам. Инвестировать в работников с низкими потенциалом и результатами обычно нет смысла, это кандидаты на увольнение.
Чтобы определить, чему обучать, используйте матрицу компетенций: выбирайте профессиональные и личностные качества, которые нужны для эффективной работы и соответствуют целям компании.
Сравните матрицу с тем, чем уже обладает сотрудник, как он хочет развиваться (вертикально или горизонтально). Так вы поймете, чего ему не хватает, и составите индивидуальный план развития.
Инструменты обучения нужно подбирать персонально. Это не только тренинги и курсы. Если сотрудник выступает с докладом на конференции или становится ментором для новичка, для него это тоже развитие.
Проблема 7. Сложно найти эффективный стиль управления
Есть много классификаций стилей управления. Вот основные:
- наставнический
- директивный
- поддерживающий
- делегирующий
Но использовать стили управления в чистом виде неэффективно — все зависит от среды, команды, задач. А также от этапа развития команды:
- на этапе формирования, когда все только знакомятся и изучают правила игры, подходит наставнический стиль
- на этапе конфликта часто необходимо проявить директивный стиль (иначе руководитель может потерять авторитет, и власть получит неформальный лидер)
- на этапе нормирования задачи распределены, цели понятны — помогает поддерживающий стиль
- на этапе выполнения — стиль делегирования
Проблема 8. У сотрудников низкая мотивация
Мотивацию в команде можно поддерживать разными способами:
- строить прозрачные процессы и коммуникацию: какие цели стоят, как их достигать, какова роль каждого на этом пути, кому необходимо помочь
- вовлекать людей в принятие решений
- создавать культуру, в которой не боятся делать ошибки
- ставить задачи, которые соответствуют уровню компетенций и интересам сотрудников (рутины не избежать, но желательно, чтобы как минимум половина задач драйвила)
- создавать командные традиции
- не опираться в работе на личные симпатии
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Проблема 9. Руководитель не умеет хвалить и критиковать
Следуйте простому правилу: положительную обратную связь давайте публично и как можно громче, отрицательную — только лично и с подготовкой.
Популярный принцип — «сэндвич»: начните диалог с хорошего отзыва, затем обратите внимание на ошибку и завершите тоже позитивом.
Удобна в применении и модель BOFF:
- Behaviour (поведение) — озвучьте свое наблюдение за тем, что именно делал сотрудник, оперируйте фактами и цифрами.
- Outcome (результат) — расскажите, к каким последствиям это привело или может привести (для бизнеса, команды, самого сотрудника).
- Feelings (чувства) — расскажите о своих эмоциях в связи с таким поведением сотрудника.
- Future (будущее) — обсудите, что нужно или не нужно делать впредь, с конкретными задачами и сроками.
Хотите получать дайджест статей?
