Чтобы увеличить прибыль, не обязательно расширяться. Привязывать мотивацию sales-менеджеров к выручке — опасно для бизнеса. А рост продаж на самом деле может съесть все, что вы заработали.
Разбираем топ-5 заблуждений предпринимателей о бизнесе вместе с Ларисой Баневич — финансовым директором на аутсорсе из консалт-бюро «Нескучные финансы».
#1. «Рост продаж = рост выручки = рост прибыли»
Прибыль не всегда растет вслед за объемом продаж. Даже наоборот, он способен ее съесть.
Лариса: «В погоне за выручкой и объемом продаж бизнес снижает цены. Собственник думает: “Буду продавать дешевле конкурентов — клиенты побегут ко мне, я заработаю больше”. И забывает: чем ниже стоимость, тем меньше маржинальность — составляющая цены, которая формирует прибыль. И чтобы сгенерировать больший объем выручки, придется тратить больше ресурсов, а вместе с тем растут издержки. Не увлекайтесь конкурентными играми, чтобы не увести компанию в сторону снижения рентабельности».
Еще один способ, к которому предприниматели прибегают, чтобы увеличить продажи — предоставлять рассрочки.
Лариса: «Риск этой ситуации — прибыль не будет обеспечена деньгами. Без достаточного денежного ресурса компания не сможет исполнять текущие обязательства — оплачивать аренду, выдавать зарплату... А это может обернуться банкротством.
Если такая ситуация уже сложилась, рекомендую собрать дебиторскую задолженность — так называется все, что должны бизнесу. За этим на практике качественно следить забывают.
Я вела клиента, который торговал стройматериалами в розницу. Он отпускал товар в долг и был уверен, что должны ему немного. Средний чек таких продаж был для него невысоким. А что подобных клиентов набралось много, и не все они платили вовремя, не учел. Для воздействия на должников ему пришлось выделить специального человека.
Еще стоит понимать, что продажи не равны выручке. Есть риск напродавать много, а потом не иметь возможности завершить сделки. Важно следить за объемом набранных авансов, а для производственников — и незавершенного производства».
Джон Рокфеллер в книге «Как я нажил 500 000 000 долларов» рассказывает, как не учел, что с продажами растут расходы. Транспортная компания, которая была его первым бизнесом, набрала заказов на 0,5 млн долларов в год — колоссальную по тем временам сумму. Но и ресурсы на их выполнение потребовались соответствующие. У стартапа таких не было.
Рокфеллер не вылезал из кассовых разрывов, приходилось брать кредиты. Проценты оказались посильными — бизнес устоял и работал в плюс. Но так бывает не всегда.
#2. Мотивировать сотрудников только от выручки
Лариса: «Мотивация от выручки — следствие неверного управления отделом продаж. Возникает ситуация, когда компания еще не отбила постоянные расходы, которые не зависят от выручки, но уже должна заплатить продажникам. В моей практике был пример, когда проценты менеджерам съедали прибыль».
Еще система мотивации от выручки не учитывает ключевые показатели конкретного бизнеса (те, от изменения которых в несколько раз увеличивается или уменьшается прибыль). Для сейлз-менеджера это может быть конверсия выставленных коммерческих предложений в оплаты. Она демонстрирует способность конкретного продажника «дожать» клиента.
Лариса: «Работу с системой мотивации рекомендую начинать с финансовой модели — от воронки продаж и далее. Воронка продаж — это схема движения клиента от первого касания с компанией до сделки.
Финансовая модель — это таблица, которая показывает, как отражаются на финансовом результате все управленческие решения. А еще демонстрирует, какие показатели влияют на прибыль, а кто из сотрудников — на эти показатели. С ее помощью становится понятно, кого и как нужно мотивировать».
#3. «Расширение бизнеса = больше прибыли»
Лариса: «Расширение должно быть управляемым. Нужно понять, чего мы хотим и какие ресурсы для этого понадобятся: люди, станки, рекламные бюджеты. Определите ключевые показатели и сотрудников, которые за них отвечают.
Следите не только за ростом выручки, но и за рентабельностью бизнеса — соотношением вложенных денег и чистой прибыли.
Рекомендую отслеживать еще два важных показателя: Выручка на одного сотрудника и Чистая прибыль на одного сотрудника. Определите порог нормы по этим показателям, чтобы управлять наймом. Если они оказались ниже этого порога — усиливайте мотивацию, кого-то замените или сократите штат.
Не уповайте на расширение как палочку-выручалочку. Если бизнес проблемный, собственник вместе с ним масштабирует и трудности. Сперва разберитесь, что с компанией не так, исправьте ситуацию, а потом расширяйтесь.
А еще этот шаг требует ресурсов. Нельзя финансировать открытие нового направления из оборота. Должен быть фонд развития бизнеса, который формируется из чистой прибыли. Так можно направлять деньги на расширение без ущерба для существующего бизнеса».
- как правильно читать P&L-отчет
- как предотвращать кассовые разрывы
- какие топ-4 финансовых показателя нужны компании
- как работать с существующей дебиторкой
- и что делать, если бизнес убыточен
#4. Зацикливаться на процессе и забывать о результате
Лариса: «Есть показатель, который называется рентабельность собственного капитала (ROE). Он демонстрирует доходность — сколько процентов годовых приносят владельцу деньги, которые крутятся в бизнесе. ROE — главный показатель его эффективности».
Собственный капитал — это разница между активами и обязательствами.
Активы — все, что есть у бизнеса: деньги, транспорт, оборудование, недвижимость, дебиторская задолженность.
К обязательствам относятся долги по кредитам и займам, поставщикам, клиентам, государству. Информацию о них содержит раздел баланса о пассивах.
Обычно рентабельность собственного капитала считается по итогам года. Поэтому данные об активах и обязательствах берутся по состоянию на 31 декабря.
Рассмотрим на примере. Активы компании составляют 200 тысяч долларов. Обязательства на конец года — 50 тысяч.
Собственный капитал = 200 000 — 50 000 = 150 000 долларов.
Чистая прибыль за год составила 100 000 долларов.
Рентабельность собственного капитала = (100 000/150 000) *100% = 67% годовых.
Получается, что на каждую вложенную в бизнес 1 000 долларов собственник за год заработал 670 долларов.
Чем выше рентабельность собственного капитала, тем лучше.
Лариса: «Рентабельность собственного капитала принято сравнивать со ставками по банковским депозитам. Если они сопоставимы или разница невелика, заниматься таким бизнесом нет смысла. Собственник не ведет дело, а купил себе работу. Проще положить деньги на депозит и иметь столько же или немного меньше, только без риска и ничего не делая».
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#5. Смешивать личные деньги со средствами бизнеса
От проблемы смешивания собственных денег со средствами бизнеса особенно страдают индивидуальные предприниматели и предприниматели-физлица.
Юридическим лицам проще — разделять личные финансы и деньги своей компании от них требует закон. И даже в этом случае не исключены траты со счета компании на личные нужды, а на потребности бизнеса — из собственного кармана. И потом сложно разобраться, кто кому задолжал и куда делись деньги.
Лариса: «Когда я вижу, что клиент смешивает собственные средства с деньгами бизнеса, первая рекомендация — больше так не делать.
Как вариант — завести отдельную карточку для трат бизнеса и пополнять ее только деньгами, предназначенными на эти цели. И держать в разных кошельках собственную наличность и кэш для бизнеса, когда невозможно обходиться без них.
А переводить деньги со счета бизнеса на карточку для личных трат или снимать наличными — только в виде зарплаты и дивидендов собственника. Кстати, если владелец является директором в своей компании, то зарплату он должен себе начислять, как и остальным сотрудникам».
Хотите получать дайджест статей?
