Подход к работе с покупателями из книги «Клиенты на всю жизнь» | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал
if locale != request.locale

Поиск

Всегда завышайте предварительную цену. Когда в итоге люди платят меньше, то остаются довольны

И другие инсайты из книги «Клиенты на всю жизнь».

cover.more-601427727cb1c666381819.jpg

Владелец сети автодилерских салонов Sewell Cadillac Карл Сьюэлл купил снегоуборочную машину, чтобы чистить дороги возле своих магазинов тщательнее, чем коммунальщики. А в туалетах автоцентров наклеил обои по $250 за рулон, как в элитных ресторанах.

Sewell Cadillac быстро обошла всех конкурентов в США и достигла оборота в $500 млн.

Сьюэлл уверен: нужно вкладываться не в маркетинг и привлечение новых покупателей, а в то, чтобы они возвращались снова и снова. В книге «Клиенты на всю жизнь» он рассказал о своем подходе к работе с людьми. 

Записали несколько идей.

Помогать клиентам — дешевле, чем тратиться на рекламу

Однажды клиент Sewell Cadillac прилетел в аэропорт поздно вечером и не смог открыть свою машину, потому что его ключ сломался. Этот человек позвонил в автоцентр, к нему посреди ночи отправили машину техпомощи и прямо на месте сделали копию ключа. Причем клиенту не пришлось платить за услугу ни копейки. 

В компании Карла Сьюэлла покупателям часто помогают «просто так».

«Допустим, такая поездка обошлась нам в $25. Но минута рекламы на местной радиостанции стоит $700. Сделав услугу за $25, мы получили клиента на всю жизнь. А рекламный ролик может вообще не принести покупателей», — считает автор.

Поэтому он уверен: выполнять мелкие просьбы клиентов выгоднее, чем тратиться на рекламу. Такие люди не только станут «фанатами» компании, но и будут рассказывать о ваших достоинствах друзьям.

За мелкие услуги лучше не брать плату. «Вы же не будете просить денег с друга, если помогли ему», — пишет Сьюэлл.

Называйте цену чуть выше

Когда человек отдает что-либо в ремонт — ноутбук, машину или сапоги, — мастера часто занижают предварительную стоимость услуги, чтобы не отпугивать клиента. В Sewell Cadillac делают наоборот: они называют цену на 10% выше предполагаемой.

Когда люди платят меньшую сумму, чем ожидали, они остаются очень довольны. Если же ремонт оказался дороже — расстраиваются и больше не приходят в эту компанию.

Многие бизнесы, пытаясь заинтересовать клиента, формируют у него завышенные ожидания. Но в результате покупатели разочаровываются, столкнувшись с реальностью. Сьюэлл советует поступать наоборот — и в итоге радовать клиента, давая ему больше обещанного.

Даже уборщик должен делать клиента довольным 

Когда Sewell Cadillac начали продавать машины General Motors, им поставили условие: нанять «менеджеров по отношениям с клиентами». Это люди, которые решают все вопросы покупателей: встречают их на пороге, выслушивают задачу, помогают подобрать машину. А если речь о ремонте — передают проблему технику и проводят всю коммуникацию вместо других сотрудников. В General Motors считали, что подобный подход — признак «элитного» сервиса.

В Sewell Cadillac отказались нанимать таких людей. Вместо этого компания обучила всех своих работников — включая кассиров, авторемонтников и уборщиков — общаться с клиентами дружелюбно и приветливо. За покупателями не ходил специально обученный человек, который решал их вопросы. Но каждый сотрудник салона был максимально вежлив и приятен в общении.

Сначала в General Motors протестовали. Но через несколько лет они сравнили индекс удовлетворенности клиентов, и оказалось, что в Sewell Cadillac он намного выше, чем в тех салонах, где наняли менеджеров по отношениям с клиентами.

«Не важно, какую работу в вашей компании выполняет человек, он должен уметь сделать покупателя довольным», — резюмирует Сьюэлл.

Посчитайте, сколько «стоит» для вас каждый клиент

Однажды клиент Sewell Cadillac заявил, что из машины, которую он сдал в ремонт, исчезла теннисная ракетка. В компании были уверены, что их механики непричастны к пропаже, но все равно купили новую ракетку.

Человек мог преднамеренно соврать или перепутать и забыть свою вещь в другом месте. Но поставив под сомнение честность клиента, вы можете возмутить его до глубины души.

В Sewell Cadillac посчитали, что если «цена вопроса» меньше $500 — выгоднее согласиться с претензией и возместить ущерб. Даже когда компания не уверена, что виновата. В таком случае клиент наверняка вернется еще, и рано или поздно затраты будут компенсированы. 

В спорной ситуации — не торгуйтесь

Однажды биржевой брокер пожаловался, что порвал рубашку, зацепившись за что-то в автосалоне Sewell Cadillac, и просил возместить ему $65. Рубашки этого бренда стоили дешевле, но компания компенсировала всю названную сумму. 

«Если бы мы начали торговаться, мол “вы ведь уже носили эту рубашку” или “смотрите, в соседнем магазине она стоит дешевле”, и оплатили часть суммы, клиент все равно остался бы недоволен, — пишет Сьюэлл. — Поторговаться и заплатить меньше — то же самое, что не сделать ничего».

Если вы решили удовлетворить претензию покупателя, делайте это сразу и в полном объеме. Пытаться сэкономить в таком случае — бессмысленно. Вы все равно потратите деньги, а клиент разочаруется и больше не вернется.

Сотрудники должны знать статистику друг друга

Однажды в Sewell Cadillac начали считать, как долго клиент ждет купленную машину после оплаты. Оказалось, что среднее время — 6 минут. Когда сотрудникам об этом сообщили, они не понимали, много это или мало, и продолжили работать так же, как и раньше.

Через какое-то время руководство начало вывешивать таблицу с показателями каждого работника. Вскоре средний срок ожидания сократился до 3 минут. Без каких-либо указаний сверху люди начали соревноваться между собой, чтобы не попасть в конец рейтинга. 

Показывайте сотрудникам статистику их работы за прошлый месяц, советует Сьюэлл. Делайте это наглядно — в виде графиков, таблиц и картинок. Даже если не повышать план и не мотивировать работников бонусами, так вы создадите соревновательный эффект, и статистика улучшится. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Оставляйте только те бонусы, которые по-настоящему нужны клиентам

В 1987 году компания Sewell Cadillac переживала не лучшие времена, необходимо было на чем-то сэкономить. Один из сотрудников предложил отказаться от бесплатной замены масла — такой бонус был доступен всем, кто сдавал машину в ремонт. 

Сьюэлл был уверен: отмена услуги разочарует клиентов, и в итоге компания потеряет больше. Но все же решил провести эксперимент. За два месяца клиенты даже не заметили нововведения и без возмущений оплачивали замену масла. Оказалось, что для них этот бонус был несущественным.

Иногда компании вводят разные «плюшки» для покупателей и тратят на это деньги, но не все акции и подарки приносят радость и создают дополнительную ценность. Постоянно проверяйте, какие бонусы действительно нужны клиентам, и избавляйтесь от лишних, советует автор.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курси з теми:
"Построение отдела клиентского сервиса"
Бизнес и управление
Ведет Марина Березюк (Волошина)
22 ноября 23 декабря
Марина Березюк (Волошина)