Как реагировать на желание сотрудника уйти | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Как реагировать на желание сотрудника уйти

Прощаться или давать повышение?

cover-goaway-60ae495966347770495165.jpg

По данным HeadHunter, 47% компаний стараются удержать сотрудника, сообщившего об уходе, увеличением зарплаты и другими плюшками. Каждый третий работодатель в такой ситуации предлагает человеку повышение.

Почему люди покидают компанию и как удержать сотрудника от ухода — разбираемся вместе с Катериной Глушеня, Head of HR в Laba.

Почему люди увольняются

На протяжении последних 20 лет количество сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, растет из года в год — даже карантинные сложности с работой не повлияли на этот тренд. Когда член команды уходит, менеджеры переживают что-то вроде удара «под дых» — и морально, и профессионально.

По данным Департамента труда США, количество свободных рабочих мест растет каждый год. В марте 2021 был достигнут новый рекорд — более 8 млн вакансий против 6 млн резюме. Эта тенденция началась еще задолго до карантина — предыдущий рекорд был зафиксирован в 2018 году.

Удержать сотрудника, который хочет уволиться, очень сложно. Даже если ситуацию удастся решить «в моменте» с помощью плюшек — повышения зарплаты или должности, индивидуальных условий работы или графика, — это краткосрочная история.  

Как правило, через некоторое время такие люди все равно покидают компанию. Улавливать и разрушать «на корню» подобные настроения в команде — важная часть работы эйчаров.

Американская платформа Peakon опросила 32 млн наемных работников из 125 стран и определила топ-4 причины увольнения:

  • Скучные и неинтересные задачи. Ученые Тереза Амабиле и Стивен Крамер обнаружили, что люди, которые постоянно добиваются прогресса в значимых проектах, становятся более творческими, продуктивными и вовлеченными работниками. Те, кто редко тешит своего внутреннего достигатора, подвержены большему риску увольнения.
  • Невозможность открыто обсуждать зарплату. И дело не всегда в том, что она маленькая. По мнению исследователей, возможность вести переговоры о вознаграждении напрямую связана с чувством собственного достоинства и поддерживает у специалиста ощущение, что компания его уважает и ценит.
  • Отношения с менеджером. Если у человека нет контакта с руководителем — сотрудник не получает достаточно обратной связи или они «не сошлись характерами» — вероятность ухода возрастает.
  • Стагнация. Не имея возможностей для развития, работник становится менее вовлеченным. Данные показывают, что сотрудники начинают «выпадать» за 9 месяцев до ухода.

Как избежать внезапных увольнений сотрудников

По данным Peakon, первые «звоночки» о намерении человека покинуть компанию можно уловить задолго до увольнения. 

Катерина: «Как правило, сотрудники ни с того ни с сего не уходят. Если такое случается — значит, в компании есть проблемы с people-менеджментом. Всегда видно, когда с человеком что-то не так, — если менеджер и/или эйчар в контакте с командой, не заметить это сложно. 

И у компании, и у сотрудника есть свой цикл жизни — никто не может работать всегда с одинаковым рвением. Однако даже в момент “провисания” опытный менеджер на регулярных one-to-one подхватывает и направляет человека в нужное русло. 

Например, если работник 2 года трудится над одними и теми же задачами, рутина будет накапливаться. Сам сотрудник может списывать все на простую усталость, но менеджер понимает, что проблема есть, — и способен добавить новую сферу ответственности, подкинуть интересных задачек или поменять проект».

Для оценки состояния команды и намерений работников в моменте стоит проводить регулярные тесты:

  • Метод eNPS — индекс лояльности персонала. Он показывает, сколько сотрудников готовы быть амбассадорами организации и советовать ее как место работы. Для этого им задают вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать компанию по шкале от 0 до 10?», а затем на основании ответов делят на три группы: критики, пассивы и промоутеры/амбассадоры.
  • Опросник Gallup Q12. Тест содержит 12 вопросов, которые затрагивают разные сферы жизни сотрудника в компании. Например, «Знаете ли вы, чего от вас ожидают на работе?», «Есть ли у вас друг среди коллег?». Человеку нужно ответить «да» или «нет», либо поставить оценки от 1 до 5 — это зависит от формы постановки вопросов.
  • Пульс-опросники — метод, с помощью которого можно получить быстрый «срез» настроений и намерений. Сотрудникам задают простые закрытые вопросы, на которые можно ответить односложно «да» или «нет». Например, довольны ли они отношениями в команде, своей зарплатой, задачами, ресурсами для работы etc. 

Еще один полезный инструмент — exit-интервью с сотрудниками, которые уходят. С его помощью можно получить больше информации о мотиваторах увольнения, внутренних проблемах команды и точках роста. 

Важно! Чтобы это интервью имело смысл, нужно, чтобы между эйчаром и сотрудником не было напряженности и человек не ожидал «репрессий» за свои честные ответы. Нежелание испортить отношения — одна из наиболее частых причин, по которым люди недоговаривают на прощальных интервью.

Катерина: «Мониторить настроения в коллективе важно и руководителю, и эйчару. Кроме того, стоит понимать, кто из сотрудников под вопросом. Если ситуация тяжелая и человек, скорее всего, “отвалится” — возможно, имеет смысл работать на опережение и начинать поиск замены.

Чтобы избежать внезапных увольнений сотрудников, я советую:

  • Первое и главное — правильно подбирать кадры. Когда человек на своем месте, с классным менеджером, интересными задачами, если у сотрудника и компании есть match по мотивам, скилам, целям, планам — это само по себе неплохо удерживает от “похода налево”.
  • Проводить регулярные one-to-one, общаться с работниками, задавать вопросы. 
  • Наблюдать за поведением человека. Если начались частые отгулы, сотрудник стал “выпадать” из работы и жизни компании — это сигнал, что что-то пошло не так. Не стоит ждать, пока человек придет с оффером от конкурентов — инициируйте встречу и разговор сами.
  • Работать с мотиваторами. Не всегда вопрос только в зарплате — чем круче специалист, тем больше у него потребностей, помимо гонорара. У нас в Laba мотиваторы — это сам проект, цели позиции (есть ли челленджи и крутые задачи), команда ( коллег и топов) и инструментарий работы. 

Если все в комплексе хорошо, то дополнительные усилия, чтобы удержать сотрудников, не понадобятся — всем и так будет комфортно на своем месте».

Что делать, если сотрудник сообщает об уходе?

Катерина: «Если так сложилось, что и менеджер, и эйчар “профукали” первые звоночки и оказались перед фактом — увольняется хороший сотрудник, — дальнейшие действия зависят от обстоятельств и причин ухода.

Когда основания серьезные и компания на них повлиять не может — например, релокейт, — эту ситуацию нужно принять и расстаться хорошо. Вообще, всегда стоит стараться сохранить отношения — у нас есть кейсы, когда люди уходят по собственному и потом возвращаются. 

Если человека что-то не устраивало в компании и он решил прийти за контроффером, имея на руках предложение от конкурентов, — удерживать его смысла нет, сотрудник уже принял решение. Делаем вывод, что сейчас нам не по пути, и обсуждаем условия красивого расставания. 

Я никогда не делаю контроффер. Если человек уже все решил, то это не конструктивные переговоры. В долгосрочной перспективе контроффер неактуален. Если сотрудник готов договариваться с компанией, в которой работает, он придет с предложениями и вопросами сразу, как только поймет, что его не устраивает. И не будет искать для “увесистости” своих пожеланий оффер от конкурентов. 

Мне кажется, что контроффер необходим только в том случае, если это специфический узкопрофильный сотрудник, которых мало на рынке. Тогда стоит сделать предложение, опираясь на мотиваторы увольнения: что можно предпринять, чтобы ты поменял решение и остался. 

Если уходит ключевой сотрудник и компании будет без него совсем тяжело, стоит обсуждать время для поиска и адаптации замены. 

У нас был кейс, когда после трех лет работы уходил по собственному желанию ценный сотрудник, с которым мы с нуля запускали новое направление в компании. 

Он решил кардинально изменить сферу деятельности. Терять его очень не хотелось, но и удерживать толку не было — мы и сотруднику сделаем хуже, не дав самореализоваться, и сам он не будет эффективным. 

Такой человек не чувствовал бы себя счастливым — а несчастливые работники не будут приносить классные результаты.

В итоге мы договорились о периоде доработки — времени, которое даст нам возможность найти и адаптировать замену». 

Подписывайтесь на нашу рассылку

Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"HR-директор"
HR и рекрутинг
ведет Екатерина Губарева
26 июля 30 августа
Екатерина Губарева