Как выстроить и измерять корпоративную культуру | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Ольга Тарасевич: «Если вы определили токсичного сотрудника — соотнесите выгоду и вред от него»

HRD в Work.ua — о том, как выстроить и измерять корпоративную культуру.

cover-olgaworkua-60c1f1c68db92345244185.jpg

Во многих компаниях корпоративная культура — это скучные правила, которые сотрудники читают только при устройстве на работу. Она диктует нормы и ценности, которых не придерживаются даже руководители. 

Может показаться, что это не так важно, как другие процессы в компании, но по факту из-за слабой корпкультуры бизнес теряет деньги. 

Поговорили с HRD в Work.ua Ольгой Тарасевич о том, как формировать и внедрять действительно мощные ценности в командах.

У Ольги — больше 11 лет опыта в HR, она прошла путь от специалиста по внутренним коммуникациям до HRD, работала в Englishdom, «Приватбанк» и «Щедро». А еще — в Laba стартует курс Ольги «Корпоративная культура».

Как понять, что с корпоративной культурой что-то не так

На это указывают определенные метрики и общая атмосфера в компании, которую нельзя измерить. В комплексе они показывают, все ли в порядке с корпкультурой. 

Начнем с метрик. Говорят, что корпоративная культура неизмерима, ведь она состоит из большого числа факторов. Я не согласна — многое можно оцифровать. Рекомендую сосредотачиваться на двух метриках: текучесть и лояльность.

Текучесть — это процент сотрудников, которые уходят из компании за определенный промежуток времени. Нормой по рынку считается 10%, но во многом это зависит от профессии и количества людей в организации. Например, для колл-центра нормальной текучестью будет 30%, а если мы увидим ее в IT, то ужаснемся. Кроме того, превышение нормы допустимо в отделах продаж. 

Отслеживать текучесть нужно постоянно, чтобы понимать динамику. Если она растет, это явный маркер, что с корпоративной культурой что-то не так. 

Лояльность чаще всего измеряют с помощью индекса eNPS (employee net promoter score). Это анкета с вопросами, главный из которых звучит так: «Насколько вы готовы рекомендовать свою компанию как работодателя друзьям, родственникам и знакомым?». 

Человек оценивает собственный ответ по шкале от 1 до 10 и после попадает в одну из групп: промоутеры, нейтральные или детракторы. К первой категории относятся самые лояльные сотрудники, поставившие 9–10 баллов. 

Дальше индекс eNPS рассчитывается по формуле: процент промоутеров минус процент детракторов. Нейтральные в расчет не берутся. Соответственно, чем выше показатель, тем лучше. Есть нормы этого индекса: от 70 до 100 — великолепно, от 30 до 70 — отлично, от 0 до 30 — хорошо, от 0 до -100 — нуждается в улучшениях. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Если текучесть считают каждый месяц, то лояльность — не чаще, чем раз в полгода, потому что на нее влияют разные изменения в организации. Например, если мы резко поднимем всем зарплату и сразу же измерим eNPS, он будет высоким. Людям нужно время, чтобы свыкнуться с новым и в дальнейшем объективно оценивать компанию. 

Среди «эмоциональных» маркеров слабой корпкультуры — общая атмосфера. Например, частые конфликты на встречах, когда люди не могут договориться и не горят желанием этого делать, или сплетни в коллективе. Такие моменты невозможно оцифровать, но учитывать нужно.

Как корпоративная культура влияет на бизнес-показатели 

Чем слабее культура, тем хуже бизнес-показатели. Расскажу на конкретных примерах. 

#1. В команду пришел новый директор по продажам — и в течение двух месяцев половина менеджеров уволилась. То есть теперь отдел сможет выполнить только 50% плана продаж. Соответственно, прибыль компании уменьшается. 

Из-за высокой текучести бизнес не зарабатывает достаточно денег, а частые увольнения — явный маркер того, что есть проблемы с корпоративной культурой. 

#2. В компании формируется ценность «и так сойдет». Например, команда разработки создает мобильное приложение, не вписывается в дедлайн, поэтому торопится и решает, что «и так сойдет». Дальше тестировщики на скорую руку все проверяют — и выходит релиз с кучей багов. 

Пользователи оставляют гневные отзывы, приложение падает в выдаче на сторах, и бизнес теряет деньги. 

#3. В компании процветает культура «успеется». Сотрудники никуда не спешат, откладывают задачи на завтра и чувствуют себя немного студентами — «готовы в последнюю ночь написать диплом». 

С таким подходом команды будут выполнять свою работу плохо и, скорее всего, не в срок. Бизнес рискует проиграть конкурентам, которые сделают все быстрее и качественнее. Соответственно, это тоже потеря денег. 

Как формировать ценности

Основываться нужно на бизнес-целях. В каждой компании они свои, и от этого зависит, какой тип корпоративной культуры необходимо выстраивать. 

Например, если в планах — масштабироваться вдвое за год, для этого нужны прорывные люди, готовые генерить и продвигать свои идеи, несмотря ни на что. Если же мы достигли необходимого уровня и наша цель — его зафиксировать, ярким сотрудникам-изобретателям в такой компании может быть скучно. В этом случае нужно больше хороших исполнителей, а не генераторов идей.

Поэтому изначально необходимо определить бизнес-цели и представить, какую культуру мы хотим видеть в команде. Дальше — изучить культуру, которая у нас уже сложилась, и понять, что в ней стоит изменить, а что оставить. 

Рекомендуем почитать:

onelife-5fe9b591e7530033836515.jpg

«Хуже работы — только болезнь»: почему 85% людей не любят то, чем занимаются

Читать

После — прописываем нужные ценности и начинаем внедрять их на всех уровнях. Для этого они должны звучать на общих собраниях и one-to-one встречах, на них необходимо основывать тимбилдинги и другие активности компании. 

Например, ценность Work.ua — помогать людям, и мы постоянно что-то делаем в этом направлении. Если говорить о корпоративных активностях, то у нас есть традиция вместе высаживать деревья, выезжать на туристические локации и убирать там мусор. Кроме того, мы участвуем в разных благотворительных проектах. 

Так мы показываем, что живем ценностью «помогать людям», а не только прописали ее в корпоративном кодексе.

Главная ошибка во время формирования корпкультуры

Не проводить ресерч уже «прижившихся» ценностей в компании. 

Часто это происходит так: руководитель встречается с эйчаром, и они вдвоем придумывают, какие приоритеты нужно внедрить. Не спрашивают сотрудников, а полагаются лишь на свое видение. Такие ценности прописываются из головы и только на бумаге. Вряд ли они станут частью корпоративной культуры. 

Еще одна ошибка — грубо насаждать ценности. Например, с завтрашнего дня у нас правило: всегда улыбаться коллегам, когда здороваешься с ними. 

По идее это можно сделать элегантно: показывать на собственном примере, как нужно поступать. Но если внедрять подобное в приказном порядке, люди покрутят у виска и продолжат делать так, как привыкли. 

Как понять, соответствует ли кандидат вашей корпкультуре

Расскажу, как это делалось в школе английского языка Englishdom. 

Мы определили, что у большинства сотрудников компании есть три качества: проактивность, системность и перфекционизм. Они и легли в основу корпультуры, а дальше на собеседованиях мы проверяли их наличие у кандидатов. 

Команда рекрутеров сформировала список критериев и вопросов, по которым определяли, есть ли у соискателя нужные нам качества. На интервью каждый скил оценивали по 5-балльной системе и делали выводы, подходит ли нам человек.  

Рекомендуем почитать:

img-evaluate-60a7befc04d7e473400352.jpg

13 вопросов, чтобы оценить кандидата как личность

Читать

Мы сознательно выбрали только три критерия, потому что у любого руководителя есть дополнительные требования к сотрудникам. Например, тестировщик должен быть внимательным, а менеджер по продажам — коммуникабельным. Соответственно, это мы тоже учитывали на собеседованиях. 

Чтобы сложить точное мнение о ценностях кандидата, нужно емко формулировать вопросы. Если вы спросите человека, как у него обстоят дела с тайм-менеджментом, то наверняка получите ответ «Отлично». А если поинтересуетесь, как он планировал свой рабочий день, какими инструментами пользовался, — картинка станет яснее. 

Как распознать сотрудников, которые негативно влияют на корпкультуру

О таких людях всегда знает команда — они либо нравятся коллегам, либо нет.

В первом случае человек может стать неформальным лидером. Если у него сильная харизма, то он даже с отрицательным настроем в состоянии повести за собой людей. Так вся команда рискует превратиться в негативщиков, что сулит плохие последствия для компании.

Во втором случае он становится «белой вороной» — и его стараются вытеснить. 

Чтобы заметить такие моменты, нужно больше общаться с командами — спрашивать, как им работается, что нравится, а что нет, собирать фидбеки о коллегах. Здесь оптимально проводить встречи one-to-one — во время личных разговоров люди лучше раскрываются. 

После того как вы определили токсичного сотрудника, нужно соотнести выгоду и вред, которые он приносит. Если положительного больше, можно дать ему шанс. Например, бывает, что человек пришел в компанию из другой культуры и еще не адаптировался. Со временем он способен влиться в коллектив. 

Еще один пример, когда такого сотрудника стоит оставить, — когда бизнесу нужно быстро расти и человека привлекли именно для этого. Если он приносит ценность компании, можно потерпеть или попробовать сгладить углы. Но когда результат сотрудничества отрицательный, тогда точно нужно прощаться. 

Расскажите о проектах, которыми гордитесь

Мне нравятся проекты для менеджеров, которыми я занималась в «ПриватБанке». Первый назывался CO₂, а второй — H₂O. 

В чем суть? Раньше в этой организации руководителями отделений становились лучшие специалисты в определенном направлении, то есть, как правило, люди без опыта в управлении.

Поэтому всплывали кейсы токсичных руководителей. Одни использовали ненормативную лексику в общении с коллегами, другие могли запустить чашкой в подчиненного. Об этом нам анонимно сообщали сотрудники. 

Так появилась идея создать проект CO₂ — мы выстроили систему, при которой могли оперативно узнавать о таких случаях и точечно работать с каждым руководителем. Этот проект занял первое место в списке лучших по версии сотрудников в 2016 году. 

Следующим стал H₂O — обучение менеджеров управленческим навыкам. Мы разработали ряд курсов по найму, адаптации и мотивации персонала. Попытались системно отстроить процесс, при котором человек без административного опыта мог всему научиться. Не просто набив шишек, а освоив теорию.

В «ПриватБанке» мы постоянно занимались повышением индекса eNPS. За время моей работы он поднялся на 17%. Помогли и эти два проекта, и системный подход к адаптации новичков, и регулярный мониторинг уровня зарплат, который проводили мои коллеги, и многое другое. Главное — определить ключевые точки, над которыми нужно работать, и результат обязательно будет. 

Подписывайтесь на нашу рассылку

Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"Корпоративная культура"
HR и рекрутинг
ведет Ольга Тарасевич
22 июня 22 июля
Ольга Тарасевич