Что нужно руководителю, чтобы внедрять новое | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал
if locale != request.locale

Поиск

Перемен требуют наши сердца: что нужно руководителю, чтобы внедрять новое

Гайд для системных и масштабных изменений.

cover-bus-60c352d30f54b901685972.jpg

Две мировые войны, Великая депрессия, слияния с другими компаниями — никакие внешние факторы не смогли выбить General Electric из списка Доу Джонса, старейшего фондового индекса США. GE поставили абсолютный рекорд, продержавшись в рейтинге более 100 лет — с самого момента его появления. 

С 1878 года компания несколько раз сменила название, расширила ассортимент с электрических лампочек до холодильников и пластмассы — но ни разу не выпала из списка. Все это было бы невозможно без способности быстро реагировать на ситуацию на рынке и внедрять изменения. По сути, «Эдисон Электрик лайт» конца XIX века и современная General Electric — это две разные компании, которые вовремя сориентировались и трансформировались вслед за рынком.

Всегда ли перемены — это турбулентность и как внедрять новое с минимальными потерями? Разбираемся вместе с Олегом Зубченком, консультантом по бизнес-процессам в SoftServe, бывшим топ-менеджером Shell и экс-вице-президентом нефтегазовой ассоциации Украины. 

Шаг 1: анализируйте в моменте

Оцените текущие проблемы бизнеса, разберитесь, как они влияют на работу и достигли ли недочеты «критической массы». Это поможет понять, насколько срочно нужно внедрять изменения, какие сферы бизнеса они затронут и какие инструменты понадобятся.

Олег:

«Перед любыми нововведениями продумайте, зачем вы это делаете, и оцените ресурсы. Если какого-то элемента не хватает, то будет фальстарт, изменения не сыграют или результат будет не таким, как задумывался. 

 

Перемены настигают внезапно, и только самые умные компании планируют их заранее. Обычно “произошло что-то плохое, нужно бежать и что-то делать, но что именно и как — непонятно”. Начинаются метания и хаотичная работа, которая не всегда приводит к результату.

 

Самый яркий пример — это ковидная трансформация рынка доставки еды. Заведения, которые не перестроились и не подключили свои или чужие ресурсы, ушли с рынка. Другой пример — zakaz.ua. Сервис, который начинался как небольшой стартап по доставке продуктов из супермаркетов, вовремя сориентировался и нарастил обороты за период пандемии.

 

Сейчас едва ли не четверть всех посетителей магазинов — это сотрудники zakaz.ua, которые собирают интернет-заказы. Более того, компании удалось сохранить показатели даже после того, как карантинные ограничения стали менее жесткими, — клиенты “распробовали” возможность экономить время и деньги на покупках в супермаркетах».

Кроме того, анализ в моменте позволит понять, действительно ли бизнесу помогут перемены. У каждой компании есть критическая точка, после которой любые усилия уже будут бесполезными. Если вы не можете обеспечить эффективную работу ядра изменений, то не выживете.

Шаг 2: подготовьте команду

Любые изменения провоцируют сопротивление. Всегда будет негатив со стороны людей, которые вовлечены в процесс — как минимум из-за состояния неопределенности.

Джек Уэлч почти 25 лет провел в кресле генерального директора General Electric. За это время компания прошла через ряд успешных трансформаций, нарастив свой оборот в 40 раз. А журнал Fortune признал Уэлча лучшим менеджером ХХ века.

Одним из лайфхаков, которые помогали Джеку успешно внедрять изменения, была его стратегия по работе с командой. С самого начала у него было два направления в менеджменте: 

  • совершенствование системы управления и урезание «раздутого» штата
  • сокращение непрофильных активов

Для этого в General Electric провели «генеральную уборку» и «дебюрократизацию» — процессы оптимизировали таким образом, чтобы решения в сложных ситуациях принимались быстро. 

Подобная стратегия привела к тому, что за первые 5 лет руководства Уэлча из GE уволили порядка 25% сотрудников и продолжили сокращать по 10% персонала в год. За это Уэлч получил прозвище «Нейтронный Джек» — по аналогии с нейтронной бомбой, которая уничтожает все живое, оставляя только здания и оборудование.

При этом сокращали лишь тех сотрудников, которые по итогам года показывали самые низкие результаты. Уэлч разделил персонал на три категории:

  • А — сотрудники, отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: энергичные, способные мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда выполняющие обязательства
  • В — основная масса — компетентные, но недостаточно инициативные специалисты
  • С — люди, которые просто справляются со своей работой

Уэлч потребовал от руководителей, чтобы соотношение этих категорий сохранялось в пропорции 20–70–10. 

Олег:

«Мастерство управления заключается в том, как быстро вы сможете пройти кривую сопротивления и сколько людей вовлечете в процесс, потеряв при этом минимум ресурсов.

 

Начинайте задумываться об изменениях, когда у вас все хорошо. Закладывайте в ДНК компании привычку анализировать и улучшаться каждый день. Стройте корпоративную культуру, в которой людям небезразлично, что происходит вокруг.

 

Готовьте ядро команды тоже задолго до перемен — например, внедрите такую организационную модель, когда часть сотрудников кроме обычного функционала занимается продуктовыми проектами. Это могут быть внутренние мини-стартапы или описание и улучшение бизнес-процессов — что-то, в чем людям самим интересно разобраться. 

 

Постепенно количество сотрудников, которые не мирятся с плохим результатом, станет значительным — это и будет ядро амбассадоров для будущих изменений.

 

Если компания в кризисе и перемены происходят из этой точки — у вас нет бесконечного ресурса времени. Тут надо или смириться с потерями, или брать внешних сотрудников — то есть растрачивать другой ресурс.

 

Для успешных нововведений необходимо, чтобы 75% топов и 10–15% линейных сотрудников были “за”. Для команды это тоже шанс. Сделав несколько таких проектов, амбассадоры станут первыми кандидатами на повышение — ведь они не только знают свою работу, но и ориентируется в компании, а это added value. Бизнесу нужны сотрудники, которые могут выйти за пределы собственной функции».

Шаг 3: продумайте дорожную карту изменений

Олег:

«Непонимание цели нововведений — главная ошибка руководителей. Вторая по популярности — это непрозрачные или “замаскированные” намерения. Например, акционеры компании хотят уменьшить расходы, сократив половину персонала, но транслируют менеджменту другую цель: это необходимо, чтобы отвоевать позиции на рынке.

 

Не обязательно внедрять все сразу и запускать лавину изменений. Для начала сделайте минимально жизнеспособный процесс — это позволит найти “подводные камни” и погасить сопротивление сотрудников, которые напряжены в ожидании мясорубки пертурбаций. Кроме того, внедряя каждый процесс, можно протестировать его и получить обратную связь. Это будет психологически проще для команды. 

 

Например, вы говорите сотрудникам: мы запускаем новый процесс закупки. Вот его описание, вот инструкции, любые возникшие вопросы/сложности проработаем и исправим. Если вы увидите, что не можете двигаться дальше и бизнес страдает — мы решим проблему и выкатим на версию 2, 3 и т. д.

 

Сначала соберите у всех в головах единое понимание желаемого результата. Потом можно писать инструкции, проводить обучение, оценку, улучшение — но постепенно.

 

Я за гибкий подход. На атомной станции вы не можете сделать аджайл-версию 1.0 — увидеть ошибки, исправить их и выкатить новый вариант. Но в большинстве бизнесов так и происходит: внедряем, изучаем недочеты, идем дальше».

Шаг 4: проводите ретроспективы

Когда блок изменений закрыт, команда собирается и максимально честно обсуждает: что было в планах, что вышло, из-за чего не сработало, почему получилось лучше. 

Олег:

«Ретроспектива — это не наказание невиновных, а объективный разбор кейса. Если в первые разы разлет “ожидание-реальность” может быть и 50%, то с опытом он приходит к 10%. 

 

Однако такой результат возможен, только если у команды есть кривая обучения и перемены не заканчиваются на моменте внедрения. Важно, чтобы сотрудники оценивали свой опыт и разбирали ошибки. Без этого каждое новое изменение будет похоже на лотерею».

Яркий антикейс — ситуация с выходом шведского гиганта IKEA на украинский рынок. После почти 15 лет переговоров, долгого ожидания четвертой попытки запуска и яркой пиар-кампании бренд оказался не готов к ажиотажу со стороны клиентов — и почти за год работы не исправил своих ошибок. 

Проблемы с логистикой, из-за которых покупатели не получают заказы вовремя, дорогая доставка, перебои в работе сайта, дефицит и негибкий сервис — все это делает покупки в IKEA не самым приятным опытом. 

Олег:

«Многие украинцы давно заказывают товары IKEA из Польши, поэтому запуск не особо удивил покупателей. Мощная пиар-кампания бренда перед открытием поставила высокую планку и вызвала у клиентов ожидания, которые IKEA не смогла оправдать».

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курси з теми:
"Нотация BPMN 2.0"
Бизнес и управление
Ведет Георгий Ржавин
25 ноября 27 декабря
Георгий Ржавин