Мы привыкли, что конкуренция в бизнесе — это нормально. Поэтому во многих сферах разворачиваются ожесточенные бои за лидерство, «крови» становится все больше и «океан» краснеет.
Бизнес-консультанты В. Чан Ким и Рене Моборн уверены, что это ложная стратегия. Чтобы построить успешную компанию, нужно найти свой «голубой океан» — рынок без конкурентов — и там развиваться. Как это сделать, авторы подробно рассказывают в своей книге «Стратегия голубого океана».
Вот несколько идей, где искать «голубые океаны».
Оцените альтернативные сферы
Компании конкурируют друг с другом не только в своей нише, но и далеко за ее пределами. Ведь одни и те же потребности людей можно закрыть с помощью совершенно разных продуктов и решений.
Допустим, вам нужно просчитать бюджет. Для этого можно нанять финансиста, скачать специальный софт или сделать все вручную — с помощью блокнота и ручки. Решения разные, но закрывают одну боль — помогают посчитать деньги.
Более того, не все продукты выполняют одинаковые функции. Например, кафе и кинотеатры. Казалось бы, что у них общего? В кафе люди ходят, чтобы вкусно поесть, а в кино — посмотреть фильм. Но цель посещения таких заведений обычно одна — хорошо провести время.
Именно поэтому для поиска «голубого океана» нужно анализировать альтернативные сферы бизнеса и привносить из них что-то полезное в свою организацию.
Так, например, сделала авиакомпания Southwest Airlines. Они обратили внимание на автомобили как альтернативу самолетам. И предложили клиентам перелеты на короткие дистанции — за ту же цену, но гораздо быстрее. Так авиакомпания открыла свой «голубой океан» перелетов на близкие расстояния.
Сравните стратегические группы внутри сферы
Стратегические группы — это компании, которые работают в одной нише и имеют похожие стратегии. Как правило, они жестко конкурируют, но продолжают идти по «протоптанной тропе». Например, стратегической группой можно назвать Mercedes, BMW и Jaguar — все они стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей.
Чтобы отыскать свой «голубой океан», нужно оценить разные группы в одной сфере и позаимствовать лучшие решения из каждой.
Так сделала фитнес-компания Curves. Они проанализировали две стратегические группы:
- спортклубы с тренажерами и тренерами
- программы домашних упражнений, которые помогают заниматься спортом самостоятельно без специального оборудования
Затем в Curves задались вопросом: в каких случаях женщины выбирают первое, а в каких — второе. Оказалось, заниматься дома предпочитают те, кто стесняется появляться в спортклубах с неидеальной фигурой. А в тренажерные залы зачастую идут женщины, у которых не хватает мотивации, чтобы тренироваться дома.
Так Curves проанализировали сильные стороны обеих стратегических групп и открыли удобную сеть фитнес-центров для женщин. В них тренировки проходят без мужчин, а клубы размещены в спальных районах — недалеко от дома.
Кроме того, Curves пересмотрели привычный подход к занятиям. Например, разместили тренажеры не рядами напротив телевизора (как обычно делают в спортклубах), а по кругу — чтобы женщины видели друг друга и могли что-то обсудить.
Пересмотрите «цепочку» покупателей
В большинстве сфер конкуренты сражаются за одну категорию клиентов. В целом, их можно разделить на несколько групп — «те, кто покупает», «те, кто пользуется продуктом» и «те, кто влияет на покупку».
Например, практически вся фармацевтическая отрасль ориентирована на врачей, ведь именно от них зависит, какое лекарство в итоге приобретет их пациент. Этот подход экономически оправдан и успешно работает годами. Но иногда даже такие устоявшиеся правила нужно ставить под сомнение.
Так поступила датская компания Novo Nordisk, которая специализируется на изготовлении инсулина. Они всегда ориентировались на врачей как клиентов, поэтому делали свою продукцию максимально качественной, чтобы ее рекомендовали пациентам.
Но со временем в компании задумались: что действительно нужно их истинным потребителям — людям, которые болеют сахарным диабетом и вынуждены ежедневно колоть инсулин? И пришли к выводу: пациентам необходимо, чтобы процедура была удобной.
Делать инъекции — не очень комфортно, особенно вне дома. Novo Nordisk предложила решение и создала NovoPen — специальное устройство для введения инсулина. Оно автоматически измеряет нужную дозу лекарства и простое в использовании. Так компания избавила клиентов от распространенных неудобств и открыла свой «голубой океан».
Проанализируйте дополнительные услуги и товары
Ценность многих продуктов зависит от второстепенных факторов, на которые бизнесы зачастую не обращают внимания. Например, на поход в кинотеатр влияет наличие парковки возле него. Если ее нет или она забита, клиент будет долго искать, где оставить машину, а в следующий раз выберет кинотеатр с парковкой.
Поэтому нужно найти комплексное решение, которое удовлетворит потребителя. А для этого — проанализировать его путь: до, в процессе и после пользования вашим продуктом.
Так сделала компания Philips. Они посмотрели, как покупатели применяют их продукцию, и обнаружили проблему: со временем из-за некачественной воды на стенках чайников появляется накипь, которая попадает в чашку. Это дополнительные неудобства — перед чаепитием приходится вылавливать эти кусочки.
В компании придумали решение проблемы и стали выпускать чайники со встроенным в «носик» фильтром, который задерживает кусочки накипи. Так сфера начала расти: люди стали заменять старую технику на более удобную новую.
Определитесь, чем привлекать покупателей
В некоторых нишах бизнесы конкурируют по цене, это рациональный подход. А в других — на чувствах, это эмоциональный подход. Как правило, в определенных отраслях такие тактики формируются на подсознательном уровне и работают годами, потому что «так принято».
Но если изменить вектор (рацио на эмоцио — или наоборот), можно открыть «голубой океан». Так сделал японский салон красоты Quick Beauty House.
В Японии сфера парикмахерских услуг для мужчин зачастую ориентирована на «эмоциональную» конкуренцию. Здесь стрижка проходит как ритуал: сначала плечи клиента укутывают горячим полотенцем, затем — растирают их, далее — долгая стрижка, сушка и укладка. В итоге процесс длится около часа.
Компания Quick Beauty House бросила вызов такому подходу. Они поняли, что многие мужчины не хотят тратить массу времени на стрижку, и создали сеть парикмахерских, где можно получить услугу быстро и дешево. Так они привлекли людей, которым хотелось экономить время и деньги. В среднем стрижка в таком салоне длится около 10 минут и стоит втрое дешевле, чем в остальных парикмахерских.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Учитывайте тренды
Сферы развиваются под влиянием внешних факторов. Например, сейчас есть тренд на экологичность, поэтому многие компании отказываются от пластика и делают упаковку, которая легко перерабатывается.
Если правильно определить и адаптировать подобные тенденции под нужды бизнеса, можно найти «голубые океаны».
Так получилось у компании Apple. В конце 90-х они поняли, что люди стали массово копировать музыку и загружать ее в сеть. Это незаконно, но пользователи не хотели платить за весь диск, чтобы послушать только одну песню. К тому же все популярнее становились MP3-плееры, поэтому увеличивался спрос на оцифрованную музыку.
Apple «поймала» эту потребность и создала музыкальный онлайн-магазин iTunes. Он позволял просмотреть информацию о разных треках на платформе и легально загрузить отдельные песни или альбомы. Так Apple привлекала аудиторию пользователей, которые хотели скачивать музыку законным путем.
Хотите получать дайджест статей?
