Четыре урока иррациональности из книги Дэна Ариели | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал
if locale != request.locale

Поиск

Чем выше гонорар, тем сложнее выполнить задачу

4 урока иррациональности из книги Дэна Ариели.

cover-danariel-61562245935cc549495375.jpg

Из-за иррациональности мы часто совершаем ошибки и принимаем безумные решения. Но у нее есть и позитивная сторона — иногда она помогает адаптироваться к новым условиям, налаживать отношения с людьми и находить смысл в работе.

Как использовать нелогичность во благо, рассказывает в книге «Хорошо быть иррациональным» профессор психологии и поведенческой экономики Дэн Ариели. Он объясняет, чем такое мышление может быть полезно. 

Записали самое интересное

#1. Не радуйтесь высоким бонусам 

Чем больше мы мотивированы, тем упорнее движемся к цели и быстрее достигаем ее — звучит рационально. Но не всегда работает. В определенных ситуациях высокая мотивация может настолько сильно давить, что не дает сфокусироваться на деле. Мы изо всех сил пытаемся достичь успеха, чтобы результат работы соответствовал вознаграждению. Это провоцирует стресс, а он снижает продуктивность. 

Чтобы проверить, как финансовое стимулирование влияет на результативность работы, Ариэли с коллегами провели два эксперимента.

Эксперимент №1

Трем группам участников предлагали выполнить одинаковые игровые творческие задания за разное вознаграждение: 

  • первой группе — в размере дневного заработка
  • второй — двухнедельной оплаты труда
  • третьей — около 5 месячных зарплат

Участники, которые рассчитывали получить наибольшее вознаграждение, в 3 раза реже справлялись с задачами, чем их коллеги с меньшими стимулами. Высокий бонус оказался стресс-фактором, поэтому вызывал скорее напряжение, чем желание достичь цели. 

Эксперимент №2

Участникам дали два задания: умственное — решить математическую задачу, и физическое — нажимать на две кнопки клавиатуры. Изначально им предложили низкое вознаграждение, а дальше — повышали оплату. 

Рекомендуем почитать:

img.motivation-5f9ad7f479a7b271212046.jpg

Почему иметь сильную мотивацию — неэффективно

Читать

Когда нужно было жать на клавиши, продуктивность участников росла после увеличения вознаграждения. Но при решении математической задачи это, наоборот, снижало продуктивность. Люди больше думали о награде, чем о результате.

Поэтому, как бы иррационально это ни звучало, порой нужно выключить прагматизм и не сосредотачиваться на том, сколько денег ты получишь за свою работу.

2. Ищите смысл работы

Согласно принципам традиционной экономики, мы выбираем путь, который позволяет получить максимум выгоды при минимальных усилиях. Но здесь не учитывается наша иррациональность — для человека важны не только деньги. 

Даже мизерный смысл позитивно влияет на продуктивность, а его отсутствие — убивает мотивацию, несмотря на вознаграждение. Чтобы понять, как это работает, Ариэли провел несколько исследований. 

Эксперимент с LEGO

Участникам предложили за вознаграждение собирать LEGO с уменьшением оплаты за каждый последующий конструктор. Условия были разными:

  • первая группа — человек собирал игрушки одну за другой, пока у него было желание, а в конце экспериментатор разбирал все конструкторы
  • вторая группа — участник складывал один набор и отдавал его экспериментатору, который тут же разбирал конструктор

В итоге группа №1 в среднем собирала по 10,6 игрушек, а №2 — 7,2. В первом случае у людей был смысл, который стал движущей силой, — собрать как можно больше конструкторов. А во втором были созданы бессмысленные «сизифовы» условия труда, что убило первоначальную мотивацию.

Эксперимент с буквами

Участникам давали листы бумаги с последовательностями букв и попросили найти все сдвоенные написания SS. Правила просты: обнаружил 10 случаев на первой странице — получаешь вторую и т. д.

Участников поделили на три группы: 

  • «Признание» — подписывали каждый лист, а после окончания работы передавали его экспериментатору, который одобрительно кивал и складывал страницы в отдельные стопки.
  • «Невнимание» — не подписывали листы и отдавали экспериментатору, который складывал их в одну стопку. 
  • «Клочки» — отдавали страницу экспериментатору, который сразу же отправлял ее в шредер.

Участники первой группы заполнили по 9 листов, второй — 7, а третьей — 6.

Эксперименты дали понять, что разрушение результатов труда демотивируют людей. А вот наполнение задач смыслом — эффективный инструмент, чтобы вдохновлять себя или своих коллег. Поэтому важно даже в самой маленькой задаче искать причины, зачем вы ее решаете.

#3. Прерывайте приятные дела

Представьте, что вам нужно подготовить рабочий отчет, которым вы не хотите заниматься. Вы выделили день для неприятной задачи, но в какой-то момент спрашиваете себя: что лучше — «добить» отчет до конца или сделать перерыв? 

А теперь представьте, что вы лежите на пляже и слушаете любимую музыку. Хотите до конца насладиться моментом или заняться чем-то другим хотя бы ненадолго? 

Большинство людей в первом случае будут делать перерывы как можно чаще, а во втором — стремиться получить удовольствие от ситуации без каких-либо пауз. Хотя на самом деле лучше поступать наоборот. 

По мнению американских ученых Лейфа Нельсона и Тома Мейвиса, вредно прерывать неприятное дело и, напротив, полезно брать передышку в удовольствиях. Свое мнение исследователи подкрепляют экспериментами.

Рекомендуем почитать:

img.digital-5fb68e39d4678665039197.jpg

Цифровая амнезия и фокус внимания меньше, чем у рыбки: как диджитал повлиял на наш мозг

Читать

Эксперимент №1:

Лейф и Том раздали участникам наушники и включили звуки большого промышленного пылесоса. Первая группа слушала их 5 секунд, вторая — 40, а третья — 45, но с перерывом. Потом участники оценивали степень своего раздражения. Лейф и Том обнаружили:

  • большинство людей из первой группы были более недовольными, чем те, кто слушал шум длительное время
  • участники, которые слышали звук на протяжении 40 секунд, смогли адаптироваться к нему
  • сложнее всем пришлось людям из третьей группы — сначала они привыкли к шуму, но из-за перерыва адаптация исчезла, а напряжение вернулось

Эксперимент №2:

Лейф и Том предложили двум группам участников сеанс в массажных креслах. Для первой он продолжался 3 минуты. Для второй же был построен по такой схеме: 80 секунд массажа, 20 — перерыва и снова 80 массажа. 

По завершении участники оценивали свой опыт — оказалось, что люди из второй группы получили больше удовольствия и готовы были заплатить за прерванный массаж цену вдвое выше.

Перерывы снижают нашу способность к адаптации. Поэтому, когда вы возвращаетесь к неприятной задаче, она кажется еще более невыносимой, чем вначале. Так что лучше продолжайте заниматься такой работой как можно дольше, в идеале — до завершения. 

А вот позитивный опыт полезнее прерывать — благодаря этому каждое возвращение к приятной задаче будет поддерживать высокий уровень удовольствия. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#4. Оценивайте свои прошлые эмоции

Если мы помним, что однажды приняли определенное решение, то думаем, что для этого были рациональные причины, поэтому повторяем его. Такое явление называется self-herding — самопроизвольный стадный инстинкт: в качестве модели для подражания мы используем не поведение других, а собственные поступки в прошлом.

Self-herding может проявляться в двух вариантах:

  • Простой: мы вспоминаем какие-то действия и повторяем их не задумываясь. Например: «В прошлом месяце я сдал отчет на два дня позже дедлайна, и менеджер промолчал. Поэтому сделаю так же и сейчас».
  • Сложный: мы воспринимаем свои поступки в прошлом как прямое руководство к действию в будущем. Они становятся выражением наших убеждений. Например: «Я уже второй месяц сдаю отчет позже дедлайна. Видимо, я недостаточно хорош для этой должности. Мне лучше уволиться и искать новую работу». 

Но загвоздка в том, что мы игнорируем эмоции, которые испытывали, принимая решение в прошлом. Например, вы можете помнить, что не справились с отчетом вовремя, но забываете, что в тот день вас подставил коллега, заказчик не сдержал обещание или у вас сорвалось путешествие. Либо произошло что-то другое, что не позволило вовремя завершить работу. 

В итоге, когда мы действуем на основе эмоций, то принимаем краткосрочные решения, способные повлиять на долгосрочные. Чтобы не оказаться в заложниках суждений под влиянием настроения, нужно оценивать не только прошлые поступки, но и эмоции. 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курси з теми:
"Compensation&Benefits"
HR и рекрутинг
Ведет Ирина Андреева
11 ноября 16 декабря
Ирина Андреева