У хорошій команді немає конкуренції. У кожного своя ніша, скіли, і все це об'єднується в сильну експертизу. Керівник дає свободу дій і не боїться, що хтось із підлеглих його «підсидить». Так працює коучингове мислення.
Публікуємо два відгуки студентів Laba — про те, чого вони навчилися на курсі «Коучинг і менторство в управлінні командою».
«Іноді хочеться сказати: "Буде так, як я хочу!" Але це не працює»
Орислава Красівська, заступник фінансового директора у Dunapack Packaging Ukraine
Темою коучингу я цікавлюся кілька років, вже проходила тренінги з суміжних напрямків.
У нашому відділі 12 людей. Для мене важливо прокачувати навички роботи з командою, щоби продуктивно співпрацювати з колегами. Тому я й вирішила пройти курс «Коучинг і менторство в управлінні командою».
Про найкорисніше на курсі
На вебінарах було багато практичних завдань. Ми працювали у міні-командах та розбирали приклади з власного професійного досвіду. Це стимулює мислення, допомагає подивитися на проблеми з іншого ракурсу.
Теми, що особливо запам'яталися:
#1. Відкриті запитання
Розбирали, як сформулювати запитання, щоб мотивувати співробітника мислити ширше та не кидати справу, якщо щось не виходить.
Наприклад, у мене був випадок, коли система не видавала важливих даних. Колега прийшов і сказав, що не знає, як отримати потрібну інформацію. І все — немов збудував перед собою стіну.
Я запитала, де ще ми можемо взяти ці дані, можливо, з іншого джерела? І навіть якщо вони будуть не зовсім точні, чи можна отримати хоча б приблизно правильні відомості? Тоді колега почав думати у цьому напрямку та зрозумів, що справа не безнадійна. Тож ми знайшли рішення.
#2. Оцінка результату, якщо він не зовсім вдалий
Є два варіанти:
- Перший — дивитись на результат із позиції обмежень: «У мене не вийшло, бо я все зробив неправильно».
- Другий — аналізувати результат із погляду можливостей: «Окей, зараз не вийшло, але тепер я знаю, як зроблю наступного разу».
Невдача може стати стимулом, щоб у майбутньому виконувати завдання по-іншому. Коли дивишся на ситуацію з позиції можливостей, то розумієш, що кожен провал може навчити чогось.
#3. Зворотний зв'язок через «я-повідомлення»
Як це працює? Спочатку кажете людині про конкретний факт, який вас не влаштовує, і свої почуття з цього приводу. Потім розповідаєте, що хотіли б змінити. Далі озвучуєте побажання, як співрозмовнику чинити в майбутньому.
Наприклад, ваш колега завжди припускається тієї самої помилки в звіті. Ви постійно на неї вказуєте, але ситуація повторюється. Із позиції «я-повідомлення» фідбек може звучати так: «Протягом останніх 3 місяців ти робиш ось таку помилку в звіті. Мене це засмучує, тому що я говорила тобі про неточність кілька разів, але ти не виправляєшся. Прошу записати, що робити так неправильно».
Мені здається, подібний зворотний зв'язок викликає в людини менше негативних емоцій, ніж популярний метод «бутерброду».
#4. Робота зі страхами
Важливо дивитися страху у вічі. Подумати, що найжахливіше може статися і як цього можна уникнути — змінити обмеження на мотивацію.
Наприклад, ви боїтеся не виконати завдання. Визначте, що найгірше станеться, якщо ви справді з ним не впораєтеся. А потім подумайте, яким може бути перший крок, щоб все ж таки зробити роботу. Або до кого звернутися по допомогу, якщо чогось не розумієте.
Як нові знання вплинули на роботу?
Я почала проводити більше зустрічей one-to-one зі співробітниками. До курсу не приділяла багато часу, а зараз усвідомлюю, наскільки вони важливі.
З людьми треба говорити, щоб розуміти, чому вони чинять так чи інакше, що у них не виходить і чим можна допомогти. Ми можемо припускати одне, а у співробітника виявиться зовсім інше бачення ситуації. Або звинувачувати колегу в погано виконаній роботі, не знаючи, що стало причиною цього.
Крім того, я змінила стиль комунікації. Трапляється, коли емоції переповнюють і хочеться сказати: «Буде так, як я хочу!». Але після курсу зрозуміла, що це не працює. Тепер намагаюся м'якше спілкуватися з колегами.
Головні висновки
Після курсу я переконалася, що у роботі з командою важливо:
- Слухати та чути людей навколо, аналізувати слова співрозмовника.
- Говорити відкрито, чітко озвучувати свої бажання та наміри, а не чекати, що хтось здогадається сам.
- Порівнювати особисті цілі співробітників та проєкту чи бізнесу. Іноді буває, що особиста мета людини не збігається з очікуваннями, які покладає на нього компанія. І тоді він працює неефективно.
«Після курсу наша команда стала згуртованішою, колеги довіряють один одному і виявляють ініціативу»
Юлія Володіна, People Operations Director в IT-компанії Provectus
Я займаюся усіма питаннями, що стосуються життєвого циклу співробітника в компанії: онбординг, перформанс-менеджмент, розвиток та навчання. У моїй команді 10 осіб, включаючи фахівців із employer branding, learning and development, комунікацій, івентів, а також HR бізнес-партнерів.
Я давно стежила за розвитком Ольги Панівник, мені було цікаво в неї повчитися. Чула багато позитивних відгуків про її лекції, і коли стартував курс Ольги в Laba — вирішила записатися.
Початок навчання збігся із моїм переходом у нову компанію. Тому на курсі я хотіла освіжити знання про інструменти, які допомагають вжитися в іншу роль та налагодити стосунки з колективом. Для мене було важливо стати лідером, який не лише драйвить результат, а й розвиває команду.
Про найкорисніше на курсі
#1. Рамка результату
До неї ми звертаємось, коли починаємо якусь ініціативу. Згідно з рамкою обговорюємо, навіщо і як виконуємо завдання, що відчуватимемо в процесі роботи та після її завершення.
#2. Шкала компетентності
Вона містить чотири ступені:
1. неусвідомлена некомпетентність — людина не розуміє, що вона про щось не знає
2. усвідомлена некомпетентність — людина розуміє, що чогось не знає
3. усвідомлена компетентність — людина знає, що робить, і впевнена в цьому
4. неусвідомлена компетентність — людина настільки добре знає свою роботу, що виконує завдання на автоматі
Ця шкала допомогла мені оцінити рівень кожного члена команди, коли я прийшла до нової компанії. Завдяки інструменту мені вдалося обговорити зі співробітниками, на якому рівні вони перебувають, і продумати план розвитку для кожної людини.
#3. Фасилітація
Часто під час групових мітингів одні колеги говорять більше, а інші менше. Інструменти фасилітації допомагають збалансувати цю ситуацію. Наприклад, якщо співробітник частіше відмовчується, потрібно проактивно ставити йому запитання та цікавитися його думкою.
Крім того, було цікаво послухати, як впроваджувати коучинг у компанії і яку цінність він приносить. Коли ми розвиваємо коучингове мислення, то розуміємо, що у команді не треба конкурувати — у кожного є своя ніша та скіли. Це дає довгостроковий результат.
Принципи коучингового мислення вчать, що керівник має довіряти співробітникам, не перегинати з мікроменеджментом, дозволяти людям зростати та реалізовуватися у тому, що їм цікаво. Тобто не боятися, що хтось із команди тебе переросте, а давати можливість розкривати себе.
Ще один важливий момент коучингового мислення: як правило, люди керуються добрими намірами. Тому не потрібно шукати в їхніх діях підступності. Якщо людина помиляється, на це є причина. Не робіть висновків, доки не розібралися в ситуації.
Як нові знання вплинули на роботу?
Коли я приступала до нової ролі, моєю головною метою було побудувати довірливі стосунки в команді, з іншими стейкхолдерами та колективом. Після курсу з'явилися практичні інструменти, а також внутрішня впевненість, що в мене все вдасться. Складнощі є завжди, і це нормально. Потрібно спокійно виконувати роботу, знаючи свою цінність, бути готовим до челенджів і перешкод.
Тепер я керуюся правилом, яке свідчить, що на будь-яку ситуацію можна дивитися з позиції жертви або гравця. У кожному колективі є люди, які знайдуть безліч причин, чому нововведення не працюватимуть. А інші, навпаки, раді пробувати щось незвичне. Важливо думати та вибирати, в якій позиції ви хочете бути: засмучуватися чи адаптуватися до ситуації. Це я також завжди повторюю колегам.
Головний висновок
Я ухвалила правильне рішення, коли пішла на курс. Він дав мені основу того, як у різних ситуаціях застосовувати коучингові техніки та бути зрілим лідером, який розуміє себе та потреби інших.
Крім того, я помітила, що в процесі роботи команда стала згуртованішою, багато хто почав проявляти ініціативу, брати на себе більше завдань та відповідальності, довіряти мені та один одному. Це, мабуть, головний результат.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
