Немногие руководители могут похвастаться карьерой в Google и Meta (Facebook). Эммануэль Долле ранее руководил партнерствами Google в роли Global Managing Director. На позиции регионального директора в Meta он помог компании повысить продажи в регионе EMEA (Europe, the Middle East and Africa).
Но карьера Долле началась в совершенно другом секторе: 11 лет он провел в Renault, среди прочего помогая компании запустить модельный ряд Mégane на мировом рынке.
В эксклюзивном интервью для Laba Эммануэль рассказал об основах лидерства — теме, которой будет посвящен его курс в Laba этим летом. Мы также спросили о нынешнем кризисе в tech-секторе, ловушке микроменеджмента и лидерах, которые вдохновляют. Прочитать интервью в оригинале можно по ссылке.
Как поменяется роль руководителя в эру, когда ключевые решения будет принимать ИИ?
Думаю, ничего не изменится.
Иногда мы преувеличиваем влияние технологий. Конечно, они помогают оптимизировать решения, но остаются лишь инструментом. Только на лидера-человека можно положиться, он будет отвечать за управление и стратегию компании.
В tech-секторе сейчас непростой период. Чему опыт на этом рынке научил вас в плане кризисного лидерства?
Есть две важнейшие вещи в хорошем лидерстве — как в период кризиса, так и роста.
Во-первых, важно оставаться самим собой, когда руководите компанией или людьми. Это означает еще и умение слушать.
Во-вторых, во время кризиса вы должны, как и прежде, придерживаться долгосрочного видения. Но при этом быстро, вовремя принимать решения — и доносить их до людей (совета директоров, сотрудников, клиентов).
Возьмем, к примеру, увольнения в крупных американских техногигантах. Ваша команда, инвесторы, СМИ и (что еще важнее) пользователи должны понимать, почему пришлось поступить именно так.
Что вам стоит обрести во время кризиса — так это гибкость и адаптивность в том, как вы руководите в краткосрочной перспективе. Ведь, возможно, вы столкнетесь с большей неопределенностью и дополнительными финансовыми ограничениями.
Сокращения в tech-секторе — временные? Как они повлияют на технологическую сферу в будущем?
Временно это или нет — трудно сказать. Большинство таких бизнесов ориентировалось на рост. Банкиры, например, обращают внимание на квартальные показатели компаний, а именно — рост выручки. Так что руководители этих корпораций рассчитывали и на валовую выручку, и на хорошие показатели рентабельности (EBITDA).
По мере расширения бизнеса рост доходов повлек за собой увеличение команд — что логично. Но теперь, когда финансовая ситуация стала более сложной, компании осознали, что нанимали слишком много сотрудников. Приходится это корректировать.
Одно из изменений в долгосрочной перспективе — инвесторы будут ожидать от техногигантов более осторожных стратегий найма с учетом основных факторов рынка.
Как считаете, пандемия показала пределы онлайна? Ведь людям сильно не хватало офлайн-опыта.
Я думаю, все не так просто и одно не исключает другого. Да, во время пандемии количество онлайн-сервисов увеличилось. Люди стали чаще смотреть Netflix и покупать в сети. Интернет-сервисы Amazon и Google — выросли.
Но мы не перешли от онлайна к офлайну или наоборот. Сейчас мы получаем многоканальный опыт — онлайн и офлайн работают в связке.
Как менеджерам не попасть в ловушку микроменеджмента?
Важно не путать его с вниманием к мелочам. Не заниматься микроменеджментом — не означает игнорировать нюансы. Как говорится, дьявол в деталях.
Возьмем компании с неудачами в прошлом. В большинстве случаев их сотрудники скажут вам, что принятые руководством решения были очевидно неправильными. Поэтому всегда обращайте внимание на детали.
Если вы хотите избежать микроменеджмента, создайте культуру, в которой люди чувствуют себя способными принимать решения и поступать правильно — для себя, компании, клиентов.
Самые важные менеджерские решения касаются найма нужных людей. Если у вас в команде такие сотрудники, они будут поступать правильно сами по себе.
Чему бизнес-менеджеры могут научиться у лидеров в других сферах — например, в спорте или искусстве?
Что общего у управления бизнесом и менеджмента в других областях? Это люди и их развитие.
Например, если вы тренируете футбольную команду, все в ней — опытные профессионалы. Но к успеху ее приводит человеческий фактор — работают ли эти футболисты сплоченно как команда.
Многое также зависит от стадии, на которой находится ваш бизнес. Это кризис или рост? Период, когда вам нужно принимать долгосрочные решения или сосредоточиться на краткосрочных результатах? Выбирайте ориентир, отталкиваясь от этого.
На каких лидеров вы равняетесь?
Мне нравится подход американского писателя Саймона Синека. У него есть теория, которую мы обсудим на курсе: начинать с «почему», а не с «как». Думаю, это правда важно для компании и для лидера.
Еще один руководитель, пусть и немного противоречивый, — Питер Тиль, соучредитель PayPal. Мы также обговорим его книгу «От нуля к единице» — о том, как менять отрасли и почему нужно мыслить масштабно, а не просто оптимизировать существующие решения.
Кроме того, меня впечатляют публичные выступления Барака Обамы — он выдающийся коммуникатор.
Чему нужно обучаться руководителям?
Сейчас люди склонны недооценивать базовые навыки и переоценивать лидерские качества. Но нужно различать, что является основным, а что — идет в дополнение.
Например, если вы хотите стать CEO, вам важно уметь проводить финансовый анализ и понимать, что означает финансовое здоровье компании.
Но успех от провала отделяют лидерские качества и то, как вы взаимодействуете с людьми: советом директоров, инвесторами, сотрудниками, клиентами. Поэтому важно понимать других людей и уметь увлечь их за собой. А здесь ваш фундамент — все, что касается природы и души человека — от психологии до литературы.
Вы работаете со многими стартапами. Что отличает предпринимателя: видение или воплощение?
Для меня имеет значение именно воплощение планов.
Когда вы создаете компанию, у вас должна быть идея, миссия, видение. Но все сводится к тому, как вы это реализуете. С одной стороны есть стратегия, с другой — реализация, которая составляет 95% успеха.
Еще предпринимательство — это способ мышления, который отражает ваше восприятие рисков. Даже если вы можете быть хорошим лидером, но не склонны к риску — вы, вероятно, не предприниматель.
Когда основываешь компанию с нуля, способность идти на риск имеет первостепенное значение. Нет, вы не должны быть сумасшедшим. Но нужно принимать риск, а также правильно оценивать, сколько времени и ресурсов вы готовы на него потратить, — вот что определяет хорошего предпринимателя.
Хотите получать дайджест статей?
