Кар’єра Тетяни Кіпіані у Vodafone (тоді ще UMC) почалася з роботи в контакт-центрі. За пів року вона стала керівницею фірмового магазину, за два — управляла флагманським магазином мережі, а ще згодом перейшла в головний офіс до PR-відділу. Змінивши телеком на банківську сферу на кілька років і повернувшись у 2014 у Vodafone, здобула посаду керівниці відділу розвитку та навчання працівників. А поки ми готували цей текст, Тетяна очолила департамент розвитку персоналу та корпоративних комунікацій.
За словами спікерки, її історія зростання — типова для компанії. Майже половина з 14 топменеджерів починали з нижчих позицій, а близько 70% вакансій у «щасливі доковідні часи» закривали саме внутрішні кандидати.
Зараз у групі компаній Vodafone Україна працює понад 4 тис. людей. Як у великому колективі знайти, виміряти й розкрити потенціал людини, чому компанія надає перевагу внутрішньому найманню і тяжіє до кастомізованих навчальних програм? Про все це Тетяна Кіпіані розповіла в колонці для Laba.
Чому внутрішнє наймання — це win-win
Коли людина потрапляє в компанію ззовні, вона виходить на відчутний рівень ефективності в середньому за 3–6 місяців залежно від посади та функціоналу. Цей час потрібен, щоб адаптуватися до колективу, розібратися в бізнес-процесах, запустити зміни, якщо вони потрібні. Що вища за відповідальністю та впливом позиція, то більше часу потрібно. Наприклад, для топменеджерів — пів року або рік. Це не лише час, але також інші інвестиції компанії.
При цьому в зовнішньому найманні так чи інакше трапляються незбіжності: людина та компанія не метчаться, очікування сторін розходяться. Фахівець може бути дуже ефективним на попередньому місці роботи, але не ввійти в конкретне бізнес-середовище або не подолати масштаб. Тут важливі не лише знання та вміння — передусім має бути синхрон цінностей. І якщо такого не відбувається, інвестиції компанії в працівника йдуть на марно і потрібно починати знову. У результаті — уповільнений ритм розвитку.
Якщо порівняти зовнішнє наймання з внутрішнім, побачимо низку переваг останнього:
- Людина з компанії швидше включиться в новий процес, бо більше знає, має корпоративне ДНК, розуміє, як усе влаштовано.
- Про внутрішніх кандидатів ми маємо палітру рекомендацій та відгуків — і це думки наших колег, яким ми довіряємо.
- Наймаючи на нові позиції своїх людей, ми також можемо точніше передбачити, скільки часу потрібно, щоб опанувати нову роль.
- Історії кар'єрного зростання колег — завжди маркер здорової корпоративної культури лідерства. Ми можемо затято його декларувати, та якщо в системі не працюють кар’єрні ліфти, це лише слова.
Як «цинічні» ейчари ми весь час маємо тримати баланс між ефективністю і людяністю. Переваги вище — про ефективність, з якою ми оперуємо ресурсами, що нам довірили акціонери. Також внутрішнє наймання — про людяність, про вікна можливостей, talent development, лояльність та довіру між працівниками та роботодавцем.
Як зрозуміти, хто в компанії має потенціал та є першим кандидатом на підвищення
Є правило, яке я пам’ятаю з часів вивчення NLP — і, як на мене, воно універсальне: системою управляє найбільш рухливий елемент. Моя задача — шукати людей, які знаходять енергію в русі. Місія HR — бачити лідерів, тих, хто хоче й робить більше, ніж посадові обов’язки, кому цікаво зростати й розвиватися разом із бізнесом. Коли Насім Талеб написав книгу про антикрихкість, ми пристали на цей концепт і стали розшукувати саме антикрихких — людей, що змінюють процеси та є носіями культури постійних змін.
15 місяців повномасштабної війни вплинули на динаміку закриття вакансій та програми розвитку, які ми планували на 2022–2023 роки. Ми не скорочували персонал, але й активне наймання не проводили. Зараз ми зосереджені на безпеці команди — в усіх розуміннях цього слова, та підтримці мережі, бо зв’язок — стратегічна галузь для країни у війні.
Зазвичай контакт-центри та магазини є інкубаторами для пошуку та розвитку потенційних лідерів. Ми уважно дивимося, як людина працює, як колаборується з іншими, як розуміє сервіс, наскільки проактивна. Крім якості виконання посадових обов’язків, звертаємо увагу на те, як колега реагує на пропозиції компанії, зокрема чи бере участь у:
- лідерських програмах
- волонтерських активностях
- спортивній спільноті
Як велика та прозора компанія ми маємо певні правила гри: грейди, процедури та політики. Технічно це виглядає так: якщо відкривається вакансія, на неї оголошується і зовнішній, і внутрішній конкурс. Внутрішні кандидати, за незначними винятками (коли нам потрібен свіжий погляд для певної ролі), мають пріоритет. Вони або самовисуваються, або кандидатуру пропонує керівник чи HR.
Коли ми отримуємо заявку від внутрішнього кандидата на конкурс, то потенційний керівник та рекрутери дивляться на досвід, обговорюють перспективи. За потреби ми організовуємо assessment center або інші формати оцінки, що дозволяють побачити, як людина розв’язує нестандартні завдання, як мислить у ситуації обмежених ресурсів та часу, який рівень розуміння бізнесу та процесів має.
Ми промотуємо не лише вертикальне зростання. Бізнес виграє, якщо, наприклад, людина переходить із маркетингу в команду закупівель або з сейлз-департаменту — в технічну дирекцію. Кар’єрна історія багатьох колег, як, до речі, і нашої CEO (Ольга Устинова генеральний директор групи компаній Vodafone Україна), — підтверджують, що такі переходи можливі й що вони приносять цінність.
Чому шість років на одній позиції — це занадто довго
У 2004, коли я лише починала вивчати напрямок Internal PR, кадрові агенції мали установку, що людина має пропрацювати в компанії не менше ніж три роки, перш ніж почати активний пошук чогось нового. Щоб рекрутери розуміли, що це серйозний та надійний кадр.
За ці роки ринок праці кардинально змінився: люди починають шукати нові ролі та компанії раз на рік, а то й частіше. І для прийняття рішення щодо наймання тривалість роботи на попередньому місці вже не має принципового значення.
Навіть навпаки: якщо зараз людина працює в одній і тій самій ролі надто довго, це тривожний дзвіночок. Коли у 2015 році на ринок України заходив Vodafone Global, ми з британськими колегами обмінювалися best practices. Уже тоді вони розповідали про принципову HR-політику, за якою 6 років на одній позиції — критична межа. І це правило поширюється на всіх — від контакт-центрів до СЕО.
Це не означало, що людину після такого терміну звільняли або силоміць переводили в іншу роль. Але коли він наближався, ейчари та керівник починали розмову: що далі, який next level? Це, як на мене, і про людяність, і про ефективність, і про чесність. Для людини — можливість отримати визнання та зростати, для компанії — свіжий погляд, рух і еволюція. Наш мозок так влаштований: або ми рухаємося вперед і вгору, або деградуємо. Це стосується і систем (привіт, NLP).
В нас дуже демократично вільна корпоративна культура: вибір є завжди. Наприклад, ви можете просто добре виконувати свою роботу, не брати участі в програмах розвитку, ігнорувати додаткові корпоративні активності. Це точно не привід для звільнення, але й до підвищення навряд чи призведе.
Волонтери, спортсмени та донори: навіщо компанії спільноти
У 2014 ми створили бігову спільноту. Зараз це розповсюджена тема для компаній, але 9 років тому — ще екзотика.
Логіка проста: нас може поєднувати не лише робота, але й емоції та спільний досвід. Головний ефект, що стояв за цим, — шалений нетворкінг. Люди могли ніколи не бачитися в офісах, але ставали ближче, коли разом зустрічали світанок (ще в ті часи, коли ми не знали, що таке комендантська година) або долали марафонську дистанцію. Проживаючи сильні емоції разом, ми перестаємо бути лише колегами — ми вже спільнота, об’єднана сенсами та цінностями.
На першому етапі ми дослідили потенціал ком’юніті як неформального об’єднання, а потім почали ускладнювати логіку пропозиції. Бігаєш із нами — маєш класну форму, професійні тренування від топменеджерів або береш участь у масштабних подіях. У 2020 перейшли у формат digital-тренувань, у 2021 — об’єднали біг, спортивні тренування та донати. Спочатку збирали гроші на підтримку дитячих будинків, притулків для тварин, станцій переробки сміття. З лютого 2022 наші бігуни зібрали тренуваннями 1 млн грн і самі вирішують, на яку ініціативу переказувати кошти.
На досвіді #VodafoneTeam в нас виросло ще кілька потужних спільнот, зокрема донори, волонтери, екодвіж. Коли мене питають: «Це все добре, але де тут бізнес?», я відповідаю: «Це і є бізнес, людиноцентричний. Бо бізнес, технології, продукти й сервіс роблять люди. Щасливі люди — щасливий клієнт».
Коли людина на роботі почувається автором змін, коли відчуває свій вплив — це і є human capital, це і є справжній HR. Це історія про win-win: люди отримують емоції, нові компетенції та зв’язки. Компанія — бачить активних працівників та формує пул людей, яких залучає до програм розвитку і трансформації бізнес-процесів. Люди, яким до всього є діло, — це і є лідерський потенціал у конкретній дії.
Як розрахувати бюджет на навчання та розвиток працівника
Я пам’ятаю часи, коли в нас були регламентовані процеси бюджетування. Ми мали сформувати план навчання на календарний рік, зібрати запити з керівників, обробити, створити індивідуальні плани розвитку для учасників програм talent development. Увесь цей масив інформації та планів і був підґрунтям інвестицій на навчання та розвиток. При цьому затверджені ліміти на одного працівника дотримувались досить суворо.
З 2019 року ми відмовилися від більшості ритуалів зайвого планування та обмежень, максимально спростили систему та зробили гнучкість принципом управління бюджетом та всіма програмами. Тепер, коли нам потрібно провести захід або прийняти рішення, чи інвестуємо ми в конкретну тему, — дивимося, на що це вплине в робочих процесах. Має бути результат і ефект — це наші виміри продуктивності.
Відповідальність розділяємо з замовником — керівником функції або проєктної команди. І тому коли до мене звернувся менеджер із запитом на курс із ChatGPT, я лише запитала в нього, як це знання буде імплементовано в бізнес, яка практична цінність і скільки людей доєднається до курсу. А потім ми знайшли провайдера, організували навчання і зібрали зворотний зв’язок.
За нашою old school системою планування це — незаплановане навчання, тож ми не змогли б організувати та провести його настільки швидко, як зараз.
Які програми з навчання та розвитку діють у Vodafone Ukraine
Наші програми з розвитку можна умовно поділити на три категорії:
#1. Онбординг
Коли людина приходить до нас, вона обов’язково проходить навчання, тестування, практику та менторство. Це стандартизовані, типові програми, що загалом тривають до 3 місяців.
#2. Оновлення
Коли щось змінюється — наприклад, отримуємо ліцензію на 4G, змінюємо білінгову систему або запускаємо додаток, відповідно оновлюємо навчальні програми — працівники проходять їх наново. Щоб встигати за трендами, потрібен швидкий темп.
#3. Лідерство
Ми пропонуємо багато опцій, і лише від людини залежить, скільки вона хоче й може взяти. Це і програми з лідерства, і посилення софт-скілів, і командно-аналітичні сесії, де спеціалісти можуть проявитися як менеджери або покращити soft-навички, якщо вже управляють людьми або процесами.
З 2014 по 2016 рік ми багато експериментували з навчанням керівників та розвитком талантів. У 2017 розділили навчання та розвиток.
- Команда департаменту навчання займається онбордингом, стандартизованими програмами для контакт-центрів та мережі продажів, обов’язковими курсами з комплаєнсу та безпеки.
- Команда з розвитку, своєю чергою, дбає про напрямок Wellbeing (фізичне, ментальне здоров’я, нетворкінг, різноманіття та інклюзія). А ще — про спільноти, інститут правонаступників та корпоративні події (діджитал- та живі формати, інтранет, корпоративна антропологія, бренд роботодавця).
У нас потужна команда корпоративних тренерів та фасилітаторів, яка робить типові курси швидко та відповідно запиту бізнес-замовників. Якщо ж наших ресурсів або досвіду бракує для підготовки певної кастомізованої програми, ми купуємо потрібну експертизу на ринку.
Поділ на типові та кастомізовані програми був пов’язаний зі зміною структури бізнесу та, відповідно, фокусу HR-політик. За 6 років ми виросли від класичного телекому до групи компаній, яка має 4 бізнес-одиниці (Vodafone Україна, Vodafone Ритейл, ITSmartFlex та Vega).
Кожна бізнес-одиниця має свою специфіку та профайл працівника. І якщо раніше ми були зосереджені на класичних підходах talent management, то в певний момент розвитку бізнесу перейшли до експериментів та гнучких пропозицій. Це унікальні розробки, що залежать від функції, бізнес-одиниці та локальних, ситуаційних потреб команд.
COVID-19, а з лютого 2022 й повномасштабна війна лише посилили кастомізацію програм та підхід кейс-менеджменту як головний принцип у корпоративних програмах розвитку. Наприклад, ми маємо контакт-центри в Дніпрі та Львові.
Для нас очевидно, що вони, хоч і виконують схожі задачі, мають різні профайли працівників та запити керівників. Для контакт-центру у Львові ми запустили групи психологічної підтримки, де колеги вчаться командної рефлексії. У той самий час колеги в Дніпрі пройшли практичний курс поведінки цивільних в екстремальних умовах міста, побудований за ізраїльськими протоколами. І це лише один із прикладів кейс-менеджменту, який став основним правилом нашої роботи з лютого 2022.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
