Игорь Перция — венчурный партнер украинского фонда TA Ventures. Ранее работал в продуктовых компаниях. Есть опыт управления отделом продаж в 10 странах (США, Великобритания, Южная Корея, Евросоюз).
На ивенте Bottleneck Night в InnoHub рассказал, как руководители разрушают команды и зачем учитывать soft skills сотрудников.
Записали самое интересное.
Почему для инвесторов важна команда
«Узкое место» каждого проекта — команда. До венчурного фонда я работал во многих продуктовых компаниях и замечал, как сотрудники влияют на развитие бизнеса.
Сейчас я каждый день сталкиваюсь с разными командами, поэтому знаю, как отличить хорошие от плохих.
Перед инвестированием в стартап венчурный фонд оценивает его по ряду критериев. На стартовых раундах в первую очередь смотрят на команду, идею и рынок. На первом месте всегда команда, потому что без нее бизнес не может развиваться.
Бывают кейсы, когда приходят бывшие сотрудники Apple или Google и говорят: «У нас нет денег, но мы придумали классный продукт». Инвесторы дадут им деньги, потому что понимают: собралась опытная команда.
Под командой венчурные фонды чаще всего подразумевают C-level стартап — CEO, COO, СМО и т. д. Но многие инвесторы обращают внимание и на рядовых сотрудников.
Они могут приехать в компанию, прогуляться по офису и пообщаться с людьми, которые там работают.
Так проверяют, все ли нормально с кадрами в стартапе. Они понимают, что нанимать сотрудников все сложнее. Вкладывать деньги в компанию, у которой проблемы с хайрингом, не стоит.
Как только уйдет часть команды, рост замедлится.
Особое внимание — к основателям стартапа. При больших инвестициях им могут ставить серьезные условия.
Знаю кейс, когда руководителям запретили кататься на лыжах, серфинге, сноуборде, летать вместе одним самолетом и ездить на одной машине.
Эти требования были обязательны для инвестирования. Венчурный фонд понимал, что если с костяком команды что-то случиться, компания исчезнет.
Типичные ошибки и проблемы руководителей C-level executives
Все считают, что СЕО — это главный парень, который вытянул стартап из условного гаража в богатый мир. До определенного момента так и есть.
СЕО бывают двух типов: СЕО стартапов и крупных бизнесов. Это всегда разные люди. Когда стартап резко вырастает в большую компанию, парень, который еще вчера был в условном гараже, может не справиться с нагрузкой. Ему сложно заниматься операционным бизнесом.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Показательна история соучредителя Uber Трэвиса Каланика. Он — классный «гаражный» СЕО, который не смог руководить крупной компанией.
Та же проблема с Илоном Маском. Он классно делает стартапы, но не умеет управлять большим коллективом. Когда компания растет, лучше нанять операционного директора, который правильно выстроит бизнес-процессы.
Я видел пять компаний, которые умерли из-за плохого СЕО. Это были хорошие бизнесы, руководители которых принимали авторитарные решения и никого не слушали.
Такие люди считают, что во всем правы, и не уважают даже партнеров.
Кстати, знаю несколько американских компаний в сфере гейминга, у которых нет руководителей. Они уверены, что C-level разрушает бизнес.
Каждый месяц одна из команд руководит остальными, и у них неплохо получается.
О важности soft skills для эффективной работы в команде
Большая проблема, когда эйчары нанимают людей, которые не вливаются в коллектив. Токсичный сотрудник способен разрушить команду изнутри, таких кейсов много.
Чаще всего это происходит в креативных департаментах. Человек приходит и постепенно «разъедает» отдел — с одним поругается, с другим переспит.
Дружная и сплоченная команда превращается в склоку, где никто ни с кем не хочет работать.
Для руководителя это головная боль.
Перед наймом важно обращать внимание на soft skills кандидата. Они в разы важнее, чем hard skills. Профессиональным навыкам можно научиться, а soft skills меняются редко.
В США есть компания, которая перед хайрингом просит кандидата полдня погулять по офису.
Потом по камерам видеонаблюдения отслеживают, что он делает, — зажимается в угол и сидит в телефоне или знакомится с остальными. Так прогнозируют, как человек будет вести себя в коллективе, если его возьмут на работу.
О профессиональном росте и развитии сотрудников
Если компания растет, сотрудники должны расти вместе с ней. Нанимать более квалифицированных специалистов каждый год — не вариант, ведь хайринг становится дороже.
Готов ли сотрудник развиваться, нужно узнавать на этапе собеседования. Когда я нанимал людей, всегда спрашивал о планах на ближайшие два года. Возможно, это банально, но позволяет увидеть масштаб мышления кандидата.
Одни хотят получать на 300 долларов больше, другие — менять мир.
Можно сколько угодно убеждать себя в том, что все сотрудники хотят учиться, но в 90% случаев это не так. Зачастую им не хватает мотивации. И мотивация должна исходить от руководителя.
Хотите получать дайджест статей?
