Джим Кэмп — тренер по переговорам с 30-летним стажем. Он консультировал более 150 компаний, включая Motorola и IBM. За годы практики Кэмп убедился: стратегия «win-win» редко работает. Чаще всего она превращается в «выиграл-проиграл» или «проиграл-проиграл».
О техниках ведения переговоров Кэмп написал книгу «Сначала скажите “Нет”», которая вышла в издательстве «Наш Формат».
Публикуем несколько советов.
#1. Не будьте идеальными
Чтобы расположить собеседника, дайте ему почувствовать свое превосходство. Будьте немного неидеальны и позвольте оппоненту доминировать. Тогда он легче пойдет на контакт, не ожидая от вас подвоха.
Эта техника в переговорах называется эффектом Коломбо: сериальный лейтенант намеренно казался менее безупречным, чем собеседник.
Оппонент чувствовал превосходство, расслаблялся и открывался для диалога. Коломбо создавал комфортную атмосферу для собеседника, а сам контролировал разговор и провоцировал на еще большие откровения.
Приемы в стиле Коломбо:
- попросите собеседника еще раз рассказать о деталях проекта, как будто вы что-то не совсем поняли
- дайте оппоненту возможность показать свои знания
- не бойтесь шутить над собой
- не говорите о том, насколько крутая ваша компания, — пусть собеседник похвастается успехами своего бизнеса
#2. Не показывайте нужду
В переговорах проигрывает тот, кому больше всего нужна сделка. Это делает человека зависимым — он становится открытым к любому компромиссу, только бы подписать контракт. В результате соглашается на невыгодные условия или отпугивает своей беспринципностью.
Чтобы не показывать нужду:
- меньше говорите и больше слушайте
- сдерживайте эмоции и не повышайте голос
- говорите не «Мне нужно…», а «Я хочу…»
Пример из практики Кэмпа
Проблема. Компания ведет переговоры с транснациональной корпорацией — это ее первый крупный потенциальный партнер.
Действие. Компания соглашается на все условия оппонента: снижает цены, расширяет спектр сервисных услуг, сокращает сроки доставки товара. Она всеми способами показывает, что нуждается в крупном партнере.
Результат. У транснациональной корпорации появляются сомнения в компетентности и надежности компании: что-то с ней не так, если она легко идет на любые компромиссы. В итоге корпорация отказывается от сделки.
#3. Забудьте про «да» и «может быть» на старте
«Да» в начале переговоров — это лишь эмоции, из-за которых мы теряем контроль над дальнейшими действиями. Оппонент уже согласился — о чем еще беспокоиться?
«Может быть» означает, что ни одна из сторон не понимает, какое на самом деле положение вещей: вы уже достигли цели или у вашего предложения нет шанса?
Переговоры начинаются после первого «нет». Это заставляет оппонента задуматься, почему вы отказали. Он концентрируется на проблемных вопросах, что позволяет глубже проработать сделку. «Нет» увеличивает шансы на то, что в финале не останется непроговоренных моментов.
Курсы по теме:
Пример из практики Кэмпа
Проблема. Международная корпорация-заказчик выбирает между тремя компаниями-исполнителями. На каждом этапе переговоров она просит конкурентов снизить цены на услуги.
На одной из очередных встреч компания, которую консультировал Кэмп, говорит «нет». Аргумент — дальнейшее снижение цены будет в ущерб качеству проекта.
Действие. Корпорация выясняет, почему компания-исполнитель отказалась. Они выходят на прямые переговоры, начинают подробно обсуждать коммерческое предложение и детали проекта.
Результат. В ходе обсуждения оппоненты прорабатывают проблемные вопросы сделки и вносят изменения в проект. Корпорация видит, насколько новый проект лучше предыдущего, и подписывает договор с компанией-клиентом Кэмпа.
#4. Не спасайте оппонента
Если вашему оппоненту сложно за столом переговоров, не «спасайте» его уступками, которые ускорят принятие решения.
Любая «помощь» на встрече, будь то скидка или изменение сроков поставки, — это эмоциональный шаг. У вас нет времени на анализ, а без него вы не знаете, сможете ли реализовать сказанное. Не создавайте ложных ожиданий.
Пример из практики Кэмпа
Проблема. За столом переговоров две команды: американская компания-исполнитель и японская корпорация-заказчик. Цена сделки — $1 млрд. Японцы долго думают над условиями контракта и затягивают переговоры.
Действие. Представитель американской компании решает «спасти» оппонента и подтолкнуть его к решению — предлагает 2% скидки, не обсудив это с коллегами. Японцы соглашаются и уходят на перерыв.
Результат. На перерыве американцы связываются с руководством и получают вето на 2% скидки. Они отзывают свое предложение и предлагают японцам вернуться к стартовым условиям. Но у японской корпорации уже сформировались другие ожидания, и она отказывается от сделки.
#5. Придерживайтесь цели и миссии
Если у вас нет цели и миссии переговоров, вы играете по чужим правилам. Оценивайте каждый вопрос на соответствие задачам. Если предложение оппонента противоречит вашим целям, отклоняйте его. Иначе результат переговоров будет не таким, как обозначено в вашей миссии — и вы не выиграете.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Пример из практики Кэмпа
Проблема. Производитель ищет поставщиков контейнеров для микросхем. Клиент Кэмпа подает свое предложение. Заказчик просит внести изменения в технический проект, чтобы удешевить производство контейнеров. Его цель — сэкономить на сделке.
Компания-исполнитель отклоняет просьбу. Ведь ее цель — обеспечить сохранность микросхем, качественно выполнить свои обязательства и подтвердить репутацию надежного исполнителя.
Действие. Исполнитель во время переговоров объясняет заказчику риски изменения технического проекта: выход из строя одного элемента на производственной линии может стоит миллионы долларов.
Результат. Оценив потенциальные риски экономии, заказчик утвердил первоначальный проект и заплатил в полном объеме.
#6. Задавайте правильные вопросы
Есть закрытые и открытые вопросы. Закрытые предполагают однозначный ответ: «Да», «Нет», «Может быть». Например: «Вложитесь ли вы в сроки?», «Выполните ли вы условия?». Есть только две причины задавать закрытые вопросы:
- вы уже знаете ответ и хотите убедиться в его правильности
- переговоры подошли к концу и вам нужно что-то уточнить
Движущая сила переговоров — открытые вопросы. Они начинаются с «как», «что», «какие», «зачем» и предполагают развернутые ответы.
Задавая их, вы открываете поле для обсуждений. Оппонент погружается в вопрос и дает вам информацию, с которой можно дальше работать. И главное — вы не давите на собеседника, а даете ему возможность самому рассказать то, что он хочет.
По возможности превращайте закрытые вопросы в открытые, например:
Является ли этот вопрос самым сложным? → Какой вопрос самый сложный?
Заплатите ли вы эту сумму? → Какую сумму вы можете заплатить?
Отвечает ли предложение вашим потребностям? → Как вы видите это предложение?
#7. Работайте по плану
На любых переговорах обсуждайте пять обязательных моментов:
1. Проблемы — вопросы, ради которых проводятся переговоры: цена сделки, сроки поставки товара, объем заказываемых услуг.
2. Ваш багаж — особенности компании, которые могут повлиять на исполнение обязательств по договору. Например, если вы раньше не работали в секторе оппонента, предупредите об этом. И убедите, что в вашем штате есть эксперты, которые разбираются в конкретной сфере.
3. Багаж оппонента — то, что в истории компании-оппонента вызывает у вас вопросы. Например, если раньше компания работала с вашим конкурентом, спросите, почему они перестали сотрудничать.
4. Желания — чего вы хотите добиться на каждой стадии переговоров.
5. Последующие действия — что конкретно будете делать вы и ваш оппонент после встречи. Используйте метод «3+» — трижды в разных формах подтвердите дальнейшие действия.
Например:
1. «Тогда мы дополним проект этими двумя пунктами»
2. «Пришлем вам дополненный проект через пять дней»
3. «Отправим дополненное предложение и будем ждать фидбек»
Так вы убедитесь, что правильно поняли оппонента.
Хотите получать дайджест статей?
