Как банку ПУМБ удалось снизить текучесть кадров в два раза | Образовательная платформа LABA (ЛАБА)
Журнал

Поиск

«Думали, если сделаем
ремонт как в Google, то люди перестанут увольняться»

photo5dde7ce70d1db.png

Терять сотрудников сразу после стажировки — больно. Еще больнее, когда это происходит регулярно. Юлия Штыпула, Head of Customer Experience в ПУМБ, рассказала, почему увольнялись их сотрудники и как удалось остановить текучку.

Спойлер: не деньгами и вовсе не красивым ремонтом в стиле лофт.

С разрешения сообщества Customer Experience Show публикуем кейс.

В чем была проблема

Каждый третий оператор контакт-центра ПУМБ увольнялся в течение 90 дней. Для банка эта проблема была ключевой и все время нарастала.

иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Первые 90 дней — период, пока сотрудники обучаются, на этом этапе 30% из них уходили. Соответственно, на следующем уровне все время не хватало людей.

Нашей задачей было снизить текучесть кадров в контакт-центре.

Существовало две гипотезы:

иконка 1

- если повысим зарплату, люди перестанут увольняться

если сделаем красивый ремонт как в Google, люди перестанут увольняться

Мы стали смотреть, кто определяет опыт сотрудников контакт-центра и выяснили, что это их менеджеры. 90 дней жизни сотрудника в компании разложили на этапы и стали их анализировать.

Начали с этапа эмпатии:

иконка 1

- наблюдали за тем, как сотрудники работают

проживали их опыт — проходили отбор и учились

провели 14 глубинных интервью

Открытием стало то, что ни для кого красота офиса не была важным фактором. И никто не сказал, что зарплата маленькая. Просто сотрудники не понимали, как она считается. Также мы увидели, что огромный источник стресса — короткие перерывы.

Поэтому перед нами встала задача — как избавить сотрудников от стресса и продлить их жизнь в нашей компании.

9 вопросов,
которые раздражают кандидатов

Спасибо. Будет интересно!

Какие решения приняли

иконка 1

Сняли запреты на одновременные перерывы, предоставили больше времени на отдых.

Выделили больше супервайзеров, от которых сотрудник мог получить необходимую информацию и помощь.

Сделали систему вознаграждения более понятной, объяснив, что зарплата зависит от качества и количества разговоров с клиентами.

Результат показательный — нам пришлось остановить набор, поскольку все вакансии закрыли. Текучесть кадров в первые шесть месяцев упала в два раза. Уровень удовлетворенности клиентов значительно вырос.