cover

Любовь к клиентам по правилам и без

Как крупные компании следуют политикам и почему нарушают их.
author
Елена Алчанова
Обозреватель в LABA

В небольших фирмах с клиентами общаются на интуитивном уровне. Свободы больше, правил меньше, а руководитель и менеджер по продажам обсуждают рабочие проблемы за обедом. Чем крупнее компания, тем больше стандартов, которым нужно следовать.

Мы спросили представителей Vodafone Украина и сети АЗС «ОККО», как это — соблюдать строгую политику. Узнали, в каких случаях сотрудники превышают свои полномочия и почему нестандартные ситуации дают толчок для новых, более гибких политик и правил.

Евгений Булах, директор по продажам и абонентскому обслуживанию Vodafone Украина

У компаний группы Vodafone полмиллиарда абонентов. Наша бизнес-логика — клиент должен быть доволен.

У нас есть инструкции, которые делают работу эффективной для клиентов и удобной для сотрудников. Но политики и процедуры — еще не все. Все решения прописать невозможно, да и не нужно. Главное — искреннее желание помочь.

Сотрудники могут действовать гибко, мы даем свободу, доверяем компетентности. В крайних случаях персонал обращается за помощью к руководству.

Нестандартные запросы

Однажды наш абонент пожаловался, что постоянно получает sms с незнакомого номера. А другой абонент — что у него исчезают деньги. Оказалось, на телефоне второго абонента была включена функция «антивор», которая сама отправляла сообщения на неправильно указанный номер. Мы связались с производителем гаджета и помогли отключить эту функцию.

Знаю, что сотрудники центров обслуживания помогают абонентам, даже если не должны этого делать. Помню, даже заказывали кому-то такси. За что здесь наказывать? Считаю, что это нормально.

Нарушение политики ради клиентов

Раньше мы возвращали деньги только по вине оператора. Но бывают истории, которые так трогают, что мы идем навстречу. Потом прописываем эти неординарные ситуации в политике и превращаем их в стандартные. Например, если абонент стал жертвой мошенников, то как не войти в положение?

За серьезные нарушения наказываем сотрудников вплоть до увольнения. Но некоторые нарушения можно пропустить.

У нас есть правило — не отправлять клиентам sms с сайта. Одному абоненту нужно было срочно связаться с кем-то из близких без денег на счету. Услуги «денег в долг» тогда еще не было, и сотрудница отправила близким парня sms с сайта. Здесь любые правила бессильны.

РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬ
image
Инструкция
по созданию Customer journey map
(карты интересов и поведения клиентов)

На что жалуются клиенты

Большой счет в роуминге или долг за звонки на платные номера — не вина оператора, но абоненты жалуются. В таких случаях мы следуем инструкциям. Политик и процедур нужно придерживаться, иначе в них нет смысла.

Но если ваша политика — свод ограничений и запретов, то она будет мешать и сотрудникам, и клиентам.

Простые и понятные правила прекрасно упрощают работу, экономят время и помогают обслуживать людей, не изобретая каждый раз велосипед.


Елена Ворошило, операционный директор сети АЗК «ОККО»

В компании прописаны стандарты обслуживания. Они универсальны для всех 400 заправок сети. Одно из важнейших требований к сотрудникам – быть приветливыми и заботливыми. На эти качества обращаем внимание еще на собеседованиях. Остальному научим.

Помимо стандартов сервиса в компании есть должностные, профильные и отраслевые инструкции, памятка о поведении в чрезвычайных ситуациях. Если сотрудник знает эти правила, он не растеряется в критический момент.

Мы регулярно проверяем знание и выполнение норм. Но цель проверки — не наказать, а научить сотрудника. Штрафуем только за грубые или систематические нарушения.

Нестандартные запросы

Запросы клиентов – один из главных мотиваторов перемен. Нестандартные запросы часто подсказывают неординарные решения. Например, раньше водители жаловались, что в кассе нет мелочи для сдачи. Мы решили округлять сумму в пользу клиента. Были нарекания на очереди в кассу – внедрили сервис OKKO Pay для оплаты топлива у колонки.

Нарушение политики ради клиентов

Наши политики настолько гибкие, что их не нужно нарушать. Мы постоянно мониторим нетипичные ситуации и вносим изменения в стандарты.

Есть четкие инструкции о том, как действовать в типичных ситуациях – допустим, когда клиент случайно оборвал шланг пистолета или ему не хватило денег рассчитаться за топливо. Неправильно, если каждый из 5000 сотрудников будет придумывать решение в такой ситуации.

В коммуникации с клиентами участвуют супервайзеры. Это руководители локального пула заправок (до 10 объектов), которые имеют достаточно полномочий, чтобы решать на месте клиентские запросы.

На что жалуются клиенты

Спектр разный, но ни одно из обращений не остается без рассмотрения. Если клиент сомневается в качестве топлива, мы готовы провести тест в лаборатории; если сомневается в точности налива – в его присутствии проводим проверку.

Бывает, люди отказываются выходить из машины при заправке газом или просят залить топливо в пластиковую канистру. Но это нарушение правил безопасности. Тут никаких компромиссов быть не может.

На каком этапе компаниям разрабатывать политику, рассказывает эксперт по клиентской лояльности Елена Наумчик

Для кого-то это время наступает, когда открывается несколько точек продаж, для кого-то — когда штат расширяется до десяти человек. А где-то и крупные компании существуют в режиме ручного управления.

Если руководитель ежедневно занимается делегированием, если он уже не отслеживает, что делает каждый сотрудник, но при этом ему важно сохранить качество бизнеса, пора разрабатывать политику.

Хорошая политика компании — простая, интуитивно понятная. В ней нет внутренних противоречий, зато есть блоки-расширения для определенных обстоятельств.

Например: если в очереди больше 3 человек — лучше сократить скрипт приветствия и исключить скрипты активных продаж.

Неплохая практика — определять лимиты исключений, порядок их применения и ответственных. Например, можно разрешить продавцу сделать скидку на свое усмотрение, или официанту — компенсировать ошибку комплиментом от заведения. Но количество таких скидок и комплиментов нужно точно обозначить и обучить сотрудников их применять.

Как сочетать строгие политики с гибкостью и корпоративной культурой, рассказывает Максим Мозговой, экс-директор по CRM компании Wargaming

Чтобы обеспечить хороший сервис, нужно прописать правила. Все ситуации предусмотреть нельзя, поэтому не рассчитывайте на единую универсальную политику.

Вместо одной процедуры, которая учтет все нюансы работы с клиентами, нужна корпоративная культура. Но нельзя просто сказать сотрудникам: «Вы должны любить клиентов». Если они не хотят помогать искренне, то будут ссылаться на любые препятствия и никакая политика на них не повлияет.

Отталкивайтесь от принципа: «что не запрещено, то разрешено». Если сотрудник может помочь в рамках своих полномочий, почему бы нет? Если просьба выходит за эти рамки, пусть советуется с руководством.

РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬ
image
Инструкция
по созданию Customer journey map
(карты интересов и поведения клиентов)

Некоторые компании позволяют менеджерам говорить по телефону с клиентами по несколько часов, чтобы выявить их потребности. Клиент может быть требовательным и капризным. Вопрос в том, готовы ли вы тратить на него время и ресурсы. Универсального ответа нет.

Приводите сотрудникам хорошие и плохие примеры, говорите, как можно и как нельзя делать. Рассматривайте жалобы клиентов и обсуждайте, как действовать дальше.

CRM
Последние материалы
Ближайшие курсы
image TOTAL REWARDS
мотивация сотрудников в современной компании
image КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР
Аналитика и визуализация данных для бизнеса
image POWER BI
Аналитика и визуализация данных для бизнеса
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Елена Наумчик

Курс
КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС
25 октября - 27 ноября
  • как узнать о клиенте больше
  • индексы лояльности и показатели эффективности
  • стандарты и скрипты клиентского сервиса
  • обратная связь и работа с претензиями
записаться