Почему одни сети развиваются, открывают филиалы в новых городах и странах, а другие навсегда исчезают из памяти? Какие расчеты проводить, какие локации выбирать и какие процессы наладить, чтобы успешно расширять бизнес, на примерах рассказывает Олег Зубченок, директор по продажам и операционной деятельности SHELL Украина.
Ошибка 1. Масштабирование без расчетов
Расчеты — главный фактор успеха при масштабировании бизнеса. Сложно представить успешную сеть, которая игнорирует отчеты о прибыли и убытках, о движении денежных средств и баланс. Первые два просто незаменимы, но в небольших компаниях и стартапах с ними проблемы.
Другое важное открытие для многих — это расчет инвестиционных проектов и правильная интерпретация его результатов. Проблемы с финансовой оценкой характерны для небольших сетей, чьи собственники за счет кредитов пытаются расшириться слишком быстро.
Принимая решение об инвестировании, смотрите на главные показатели проекта:
Чистая приведенная стоимость (NPV)
Внутренняя норма доходности (IRR)
Дисконтированный срок окупаемости (DPBP)
К ним добавьте детальный расчет стратегии, планов выхода на рынок, бенчмаркинг и точку безубыточности для каждой новой точки. Учитывайте показатели возврата инвестиций (ROI) и Коэффициент рентабельности инвестированного капитала. Только так вы поймете, насколько планы по экспансии адекватны.
Неграмотные расчеты приводят к потере инвестиций. Это большой риск на старте бизнеса. Ведь крупные компании опытнее, у них есть подушка безопасности и они могут ждать возврата инвестиций дольше.
В 2008 году не справилась с кредитной нагрузкой и была продана крупная сеть АЗС ANP. По количеству объектов она была на 2-м месте после «Укрнафты», «Авиас» и «Сентозы». По той же причине из украинского продуктового ритейла ушли сети «Амстор», «Би-Маркет», «Барвинок», «Край» и «Страна».
Время на расчеты несоизмеримо меньше, чем риск потери денег. Нескольких часов в день на анализ достаточно в большинстве случаев. Но учтите, что бухгалтерский и управленческий учеты должны быть налажены хотя бы в упрощенной форме, а затраты нужно классифицировать и записывать как минимум в Excel.
Ошибка 2. Неправильная локация или точки там, где аренда дешевле
Для разных объектов правила подбора локации отличаются, но есть 4 обязательных критерия:
трафик
видимость
удобство и доступность
покупательская активность
Для каждого бизнеса можно добавить специфические критерии, например, удовлетворенность локальных клиентов обслуживанием или площадь объекта. Но не более 10, иначе оценка усложняется.
Одно из последствий неправильной локации — сетевой конфликт или эффект каннибализации. В результате у компании примерно то же количество клиентов, просто теперь они распределены на несколько точек. Доход тот же, но расходы на удержание нескольких объектов выше. Это замороженные инвестиции, которые могли бы пригодиться в другой локации.
Даже наличие нескольких объектов на одной станции метро в их случае оправдано. Например, одна точка работает сразу при выходе из метро и у нее свой поток клиентов, вторая — рядом, но в торговом центре, и в нее ходят посетители фудкорта.
Отличные локации у сети аптек “Доброго дня”, в топливном сегменте — у ОККО и WOG. Заметьте, обе компании выходят в отдельные от заправок сети кафе, это хорошая перспектива для роста.
Ошибка 3. Масштабирование без стратегии: появились деньги — давайте расширяться
Вряд ли можно заподозрить австрийскую сеть Billa в отсутствии стратегии, но их стратегия не сработала на рынке Украины. Международным компания тяжело конкурировать с региональными игроками. Уход Billa из регионов и концентрация в Киеве — результат отсутствия хорошей реализации региональной стратегии.
После Киева они сразу вышли в Сумы, Днепр, Мариуполь, Запорожье, Одессу и другие города и нигде не получили хорошую долю рынка и устойчивые позиции. Такое распыление ресурсов и отсутствие фокуса привели к негативным результатам.
Еще один пример касается крупного немецкого ритейлера Praktiker, который открыл первый магазин в Украине в 2007 году и планировал стать одним из крупнейших игроков по продаже строительных материалов. Спустя несколько лет им удалось открыть только четыре торговые точки: в Киеве, Львове, Макеевке и Николаеве. Кроме Львова, это странный выбор регионов для роста после Киева.
И опять ошибка в стратегии выхода на второстепенные рынки. Необходимо было закрепиться на основном и начать конкурировать с сильными игроками — «Эпицентром» и «Новой Линией» (тогда они еще были отдельными сетями, позже «Эпицентр» выкупил «Новую Линию»).
Без стратегии невозможно определить, в какой регион и в каком масштабе расширяться. Можно растратить ресурсы и инвестировать не туда, не в том объеме и не в той последовательности. Есть риск пропустить хорошие регионы или города для роста бизнеса.
Разрабатывать стратегию можно постепенно и справиться своими силами за 1–3 месяца в зависимости от масштаба.
Ответьте на вопросы:
Какой продукт предлагает ваша компания?
На каких клиентов и рынок рассчитан ваш продукт?
Почему клиенты нуждаются в вашем обслуживании?
Кто ваши конкуренты и какая у них доля рынка?
Главные сильные и слабые стороны ваших конкурентов?
Альтернативы вашего продукта?
Сильные и слабые стороны вашей компании?
Какие стратегии следует применить, чтобы в полном объеме использовать ваши сильные стороны?
Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
Перспективные возможности ли при выбранном направлении?
Какие угрозы и риски при выбранном направлении?
Типовая стратегия выглядит так:
обзор рынка на уровне страны: конкуренты — SWOT, масштабы сетей, доли рынка etc
ранжирование регионов внутри страны по привлекательности
результаты собственной сети
видение и ожидания по развитию сети к 202Х году
сценарий достаточных инвестиций (базовый)
сценарий ограниченного развития (выживания)
агрегированный план на 3–5 лет на основе планов выхода на рынок
расчет необходимых инвестиций, финансовые показатели
Многие компании по интуиции, через связи и знание локального рынка строят сети в регионе. Но когда возникает задача развиваться в рамках всей страны или за ее пределами, совершают ошибки или отказываются от роста.
Ошибка 4. Недооценивать конкурентов на рынке в целом и на локации
Ключевое перед открытием новой торговой точки — это анализ конкурентного окружения. Про свою сеть вы уже знаете, примерный уровень затрат известен, теперь успех будет зависеть от правильной локации и конкурентов. Вы должны оценивать вероятность появления новых игроков и усиление позиций существующих.
За последние годы в сегменте супермаркетов я бы выделил сеть «АТБ». Это сильный игрок, к которому мало кто из конкурентов был готов. Также рекомендую присмотреться к «Сильпо». «АТБ» и «Фоззи Груп» («Сильпо», «Фора») — самые крупные игроки по обороту.
Каждый из них больше чем в 5 раз крупнее Metro Cash & Carry и Auchan. Очень динамичный рост сетей, хорошие локации, фокус на улучшениях внутри магазинов, качественный маркетинг и ассортимент, заточенный под свой сегмент покупателей.
Профессиональное уважение вызывает Novus — хороший пример роста форматных европейских магазинов в Киеве на отличных локациях (наверное, лучших для сети супермаркетов в городе).
Еще впечатлен тем, как компания Auchan выждала и выкупила магазины «Караван», дождавшись лучших условий за последние годы. Auchan теперь по торговой площади занимает 4-е место после Metro Cash & Carry, «АТБ» и «Фоззи Груп».
В приоритизации развития бизнеса конкурентный анализ стоит наравне с покупательской способностью в регионе. Анализ конкурентов покажет относительное качество вашей сети. А бенчмаркинг по операционным параметрам и по развитию поможет определить стратегию конкурента и максимально эффективно построить свой план противодействия.
То, что сегодня происходит с сетями «Фуршет» и «Велика Кишеня», отличается от их позиций 10 лет назад. Я бы не сказал, что это пример гибели бизнеса, но раньше они спокойно обыгрывали «Сильпо». Затем «Фоззи Груп» и «Сильпо» нашли силы для развития, запустили сеть магазинов возле дома «Фора» и заняли хорошую позицию на рынке. Я говорю не про операционные стандарты, которые не сильно разнятся, а про количество и качество открытых магазинов, хорошие локации и масштаб бизнеса.
Анализ конкурентов нужно проводить как минимум на квартальной основе. А вообще, команды продаж и маркетинга должны ежедневно посещать торговые точки конкурентов, чтобы фиксировать их нововведения.
Ошибка 5. Отсутствие отстроенных бизнес-процессов
Пока не налажена бизнес-модель, нет успешной торговой точки и нет смысла масштабировать бизнес. Нужно 6–12 месяцев изучать прибыльную и эффективную работу торговой точки, чтобы уверенно идти дальше. Важно убедиться, что базовые расчеты, заложенные в стратегию, верны.
Если первые объекты не приносят запланированную прибыль и расхождения более 10%, сделайте паузу и исправьте ситуацию. Глупо ждать, что ситуация решится сама собой, когда вы потратите 20 млн долларов, если первые 2 млн не дали запланированной прибыли. Или еще хуже — когда объект убыточен без тенденции к улучшению.
Процессы, которые важно наладить в первую очередь:
грамотная оценка индивидуальных локаций
правильные инвестиционные расчеты по открытию торговых точек
разработка планов выхода на рынок
Эти процессы должны быть оцифрованы — переведены в показатели для менеджмента и запланированы, с регулярным план-фактным анализом. Их регулярная проверка — задача генерального и финансового руководителей. Команда развития должна воплощать план, анализировать отклонения и инициировать корректировку, если продажи на новых точках не соответствуют прогнозу.
Если отклонения по проектам более 10% в негативную сторону, у вас проблема с командой развития или на рынке происходит что-то сверхъестественное. В моей практике, команда курирует и отвечает за проект до 3 лет, пока он окончательно не выйдет на полный уровень продаж.
Примеры украинских компаний, которые и успешно, и системно занимаются развитием бизнеса, внедряют международные подходы и обеспечивают высокую эффективность реализации — это «Сильпо», «АТБ», Novus, OKKO и WOG.
