cover
Поворот не туда: 5 ошибок при расширении бизнеса
О том, как открыть новую торговую точку и не обанкротиться.
author
Олег Зубченок
директор по продажам и операционной деятельности SHELL Украина

Почему одни сети развиваются, открывают филиалы в новых городах и странах, а другие навсегда исчезают из памяти? Какие расчеты проводить, какие локации выбирать и какие процессы наладить, чтобы успешно расширять бизнес, на примерах рассказывает Олег Зубченок, директор по продажам и операционной деятельности SHELL Украина.

Ошибка 1. Масштабирование без расчетов

Расчеты — главный фактор успеха при масштабировании бизнеса. Сложно представить успешную сеть, которая игнорирует отчеты о прибыли и убытках, о движении денежных средств и баланс. Первые два просто незаменимы, но в небольших компаниях и стартапах с ними проблемы.

Другое важное открытие для многих — это расчет инвестиционных проектов и правильная интерпретация его результатов. Проблемы с финансовой оценкой характерны для небольших сетей, чьи собственники за счет кредитов пытаются расшириться слишком быстро.

Принимая решение об инвестировании, смотрите на главные показатели проекта:

, иконка 1

Чистая приведенная стоимость (NPV)

, иконка 2

Внутренняя норма доходности (IRR)  

, иконка 3

Дисконтированный срок окупаемости (DPBP)

К ним добавьте детальный расчет стратегии, планов выхода на рынок, бенчмаркинг и точку безубыточности для каждой новой точки. Учитывайте показатели возврата инвестиций (ROI) и Коэффициент рентабельности инвестированного капитала. Только так вы поймете, насколько планы по экспансии адекватны.

Неграмотные расчеты приводят к потере инвестиций. Это большой риск на старте бизнеса. Ведь крупные компании опытнее, у них есть подушка безопасности и они могут ждать возврата инвестиций дольше.

Посчитайте, сколько стоит открыть кафе или магазин у дома. Несколько десятков тысяч долларов. Когда поймете, что возврата инвестиций не дождаться, вложения уже не вернуть.

В 2008 году не справилась с кредитной нагрузкой и была продана крупная сеть АЗС ANP. По количеству объектов она была на 2-м месте после «Укрнафты», «Авиас» и «Сентозы». По той же причине из украинского продуктового ритейла ушли сети «Амстор», «Би-Маркет», «Барвинок», «Край» и «Страна».

Время на расчеты несоизмеримо меньше, чем риск потери денег. Нескольких часов в день на анализ достаточно в большинстве случаев. Но учтите, что бухгалтерский и управленческий учеты должны быть налажены хотя бы в упрощенной форме, а затраты нужно классифицировать и записывать как минимум в Excel.

Ошибка 2. Неправильная локация или точки там, где аренда дешевле

Для разных объектов правила подбора локации отличаются, но есть 4 обязательных критерия:

, иконка 1

трафик

, иконка 2

видимость

, иконка 3

удобство и доступность

, иконка 4

покупательская активность

Для каждого бизнеса можно добавить специфические критерии, например, удовлетворенность локальных клиентов обслуживанием или площадь объекта. Но не более 10, иначе оценка усложняется.

Одно из последствий неправильной локации — сетевой конфликт или эффект каннибализации. В результате у компании примерно то же количество клиентов, просто теперь они распределены на несколько точек. Доход тот же, но расходы на удержание нескольких объектов выше. Это замороженные инвестиции, которые могли бы пригодиться в другой локации.

Здесь стабильно отличные результаты у McDonald's. Они открывают хорошие локации и растут, наслаждаясь почти полным отсутствием международных конкурентов.

 Даже наличие нескольких объектов на одной станции метро в их случае оправдано. Например, одна точка работает сразу при выходе из метро и у нее свой поток клиентов, вторая — рядом, но в торговом центре, и в нее ходят посетители фудкорта.

РЕКОМЕНДУЕМ СКАЧАТЬ
image
Как выбрать локацию
для новой торговой точки

Отличные локации у сети аптек “Доброго дня”, в топливном сегменте — у ОККО и WOG. Заметьте, обе компании выходят в отдельные от заправок сети кафе, это хорошая перспектива для роста.

Ошибка 3. Масштабирование без стратегии: появились деньги — давайте расширяться

Вряд ли можно заподозрить австрийскую сеть Billa в отсутствии стратегии, но их стратегия не сработала на рынке Украины. Международным компания тяжело конкурировать с региональными игроками. Уход Billa из регионов и концентрация в Киеве — результат отсутствия хорошей реализации региональной стратегии.

После Киева они сразу вышли в Сумы, Днепр, Мариуполь, Запорожье, Одессу и другие города и нигде не получили хорошую долю рынка и устойчивые позиции. Такое распыление ресурсов и отсутствие фокуса привели к негативным результатам.

К вопросу плохой стратегии также зачислю уход российских сетей после 2014 года: Centro, Kira Plastinina, «Перекресток». У них не было попыток перестроиться, провести ребрендинг и продолжить развиваться с местными партнерами.

Еще один пример касается крупного немецкого ритейлера Praktiker, который открыл первый магазин в Украине в 2007 году и планировал стать одним из крупнейших игроков по продаже строительных материалов. Спустя несколько лет им удалось открыть только четыре торговые точки: в Киеве, Львове, Макеевке и Николаеве. Кроме Львова, это странный выбор регионов для роста после Киева.

И опять ошибка в стратегии выхода на второстепенные рынки. Необходимо было закрепиться на основном и начать конкурировать с сильными игроками — «Эпицентром» и «Новой Линией» (тогда они еще были отдельными сетями, позже «Эпицентр» выкупил «Новую Линию»).

Без стратегии невозможно определить, в какой регион и в каком масштабе расширяться. Можно растратить ресурсы и инвестировать не туда, не в том объеме и не в той последовательности. Есть риск пропустить хорошие регионы или города для роста бизнеса.

Разрабатывать стратегию можно постепенно и справиться своими силами за 1–3 месяца в зависимости от масштаба.

Ответьте на вопросы:

, иконка 1

Какой продукт предлагает ваша компания?

, иконка 2

На каких клиентов и рынок рассчитан ваш продукт?

, иконка 3

Почему клиенты нуждаются в вашем обслуживании?

, иконка 4

Кто ваши конкуренты и какая у них доля рынка?

, иконка 5

Главные сильные и слабые стороны ваших конкурентов?

, иконка 6

Альтернативы вашего продукта?

, иконка 7

Сильные и слабые стороны вашей компании?

, иконка 8

Какие стратегии следует применить, чтобы в полном объеме использовать ваши сильные стороны?

, иконка 9

Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?

, иконка 10

Перспективные возможности ли при выбранном направлении?

, иконка 11

Какие угрозы и риски при выбранном направлении?

Типовая стратегия выглядит так:

, иконка 1

обзор рынка на уровне страны: конкуренты — SWOT, масштабы сетей, доли рынка etc

, иконка 2

ранжирование регионов внутри страны по привлекательности

, иконка 3

результаты собственной сети

, иконка 4

видение и ожидания по развитию сети к 202Х году

, иконка 5

сценарий достаточных инвестиций (базовый)

, иконка 6

сценарий ограниченного развития (выживания)

, иконка 7

агрегированный план на 3–5 лет на основе планов выхода на рынок

, иконка 8

расчет необходимых инвестиций, финансовые показатели

Многие компании по интуиции, через связи и знание локального рынка строят сети в регионе. Но когда возникает задача развиваться в рамках всей страны или за ее пределами, совершают ошибки или отказываются от роста.

Ошибка 4. Недооценивать конкурентов на рынке в целом и на локации

Ключевое перед открытием новой торговой точки — это анализ конкурентного окружения. Про свою сеть вы уже знаете, примерный уровень затрат известен, теперь успех будет зависеть от правильной локации и конкурентов. Вы должны оценивать вероятность появления новых игроков и усиление позиций существующих.

За последние годы в сегменте супермаркетов я бы выделил сеть «АТБ». Это сильный игрок, к которому мало кто из конкурентов был готов. Также рекомендую присмотреться к «Сильпо». «АТБ» и «Фоззи Груп» («Сильпо», «Фора») — самые крупные игроки по обороту.

Каждый из них больше чем в 5 раз крупнее Metro Cash & Carry и Auchan. Очень динамичный рост сетей, хорошие локации, фокус на улучшениях внутри магазинов, качественный маркетинг и ассортимент, заточенный под свой сегмент покупателей.

Профессиональное уважение вызывает Novus — хороший пример роста форматных европейских магазинов в Киеве на отличных локациях (наверное, лучших для сети супермаркетов в городе).  

Еще впечатлен тем, как компания Auchan выждала и выкупила магазины «Караван», дождавшись лучших условий за последние годы. Auchan теперь по торговой площади занимает 4-е место после Metro Cash & Carry, «АТБ» и «Фоззи Груп».

В приоритизации развития бизнеса конкурентный анализ стоит наравне с покупательской способностью в регионе. Анализ конкурентов покажет относительное качество вашей сети. А бенчмаркинг по операционным параметрам и по развитию поможет определить стратегию конкурента и максимально эффективно построить свой план противодействия.

Вероятно, вы не захотите вести ценовую войну на текущем рынке и правильным решением будет выйти в соседний регион раньше, чем конкурент. Или вы рассмотрите вариант партнерства, чтобы ускорить рост сети без существенных инвестиций.

То, что сегодня происходит с сетями «Фуршет» и «Велика Кишеня», отличается от их позиций 10 лет назад. Я бы не сказал, что это пример гибели бизнеса, но раньше они спокойно обыгрывали «Сильпо». Затем «Фоззи Груп» и «Сильпо» нашли силы для развития, запустили сеть магазинов возле дома «Фора» и заняли хорошую позицию на рынке. Я говорю не про операционные стандарты, которые не сильно разнятся, а про количество и качество открытых магазинов, хорошие локации и масштаб бизнеса.

Анализ конкурентов нужно проводить как минимум на квартальной основе. А вообще, команды продаж и маркетинга должны ежедневно посещать торговые точки конкурентов, чтобы фиксировать их нововведения.

Ошибка 5. Отсутствие отстроенных бизнес-процессов

Пока не налажена бизнес-модель, нет успешной торговой точки и нет смысла масштабировать бизнес. Нужно 6–12 месяцев изучать прибыльную и эффективную работу торговой точки, чтобы уверенно идти дальше. Важно убедиться, что базовые расчеты, заложенные в стратегию, верны.

Если первые объекты не приносят запланированную прибыль и расхождения более 10%, сделайте паузу и исправьте ситуацию. Глупо ждать, что ситуация решится сама собой, когда вы потратите 20 млн долларов, если первые 2 млн не дали запланированной прибыли. Или еще хуже — когда объект убыточен без тенденции к улучшению.

Процессы, которые важно наладить в первую очередь:

, иконка 1

грамотная оценка индивидуальных локаций

, иконка 2

правильные инвестиционные расчеты по открытию торговых точек

, иконка 3

разработка планов выхода на рынок

Эти процессы должны быть оцифрованы — переведены в показатели для менеджмента и запланированы, с регулярным план-фактным анализом. Их регулярная проверка — задача генерального и финансового руководителей. Команда развития должна воплощать план, анализировать отклонения и инициировать корректировку, если продажи на новых точках не соответствуют прогнозу.   

В команде развития должно быть 3–4 человека на начальном этапе, дальше численность зависит от масштабов роста и сложности выхода в новые регионы.

Если отклонения по проектам более 10% в негативную сторону, у вас проблема с командой развития или на рынке происходит что-то сверхъестественное. В моей практике, команда курирует и отвечает за проект до 3 лет, пока он окончательно не выйдет на полный уровень продаж.

Примеры украинских компаний, которые и успешно, и системно занимаются развитием бизнеса, внедряют международные подходы и обеспечивают высокую эффективность реализации — это «Сильпо», «АТБ», Novus, OKKO и WOG.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ
курс для предпринимателей и финансовых менеджеров
image СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
основа успешной конкуренции
image CRM ДЛЯ БИЗНЕСА
система увеличения продаж
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Олег Зубченок

Курс
ЭВОЛЮЦИЯ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ
18 июля - 27 августа
  • план развития бизнеса
  • выбор рентабельной локации
  • привлечение инвестиций
  • работа с конкурентами
записаться