cover

«Если нет конкуренции, возможно, нет и рынка»

Как украинский стартап стал частью международной компании BlaBlaCar.
author
Ханна Руденко
Обозреватель в LABA

В 2012 году Алексей Лазоренко вместе c Олегом Сербиным и Андреем Бондарем основал в Украине онлайн-сервис совместных поездок «Подорожники» — ничего похожего на этом рынке тогда не было. В 2014 году стартап выкупила французская компания BlaBlaCar, и он стал частью международной компании, а Алексей — руководителем BlaBlaCar в Украине и России.

Сегодня Алексей курирует BlaBlaCar в Украине, поскольку вести два огромных рынка одновременно становится все сложнее.

Мы спросили о плюсах и минусах «голубого океана», сложностях и ошибках на первом этапе, особенностях слияния с международным игроком и правилах, по которым идет монетизация стартапа.


Особенности «голубого океана»

Езда с попутчиками — история не новая. Еще в СССР люди пусть не массово, но очень часто стояли у дороги и «ловили» попутные машины. Сверхнового поведения «Подорожники» не формировали — просто при помощи технологий попытались сделать поиск попутчиков более цивилизованным, прозрачным, надежным и безопасным. И все равно это предложение было необычным для рынка.

«Подорожники» фактически были в «голубом океане» — мы сами формировали свою индустрию. В то время в США развивался ZimRide, из которого вырос Lyft — главный конкурент Uber, но мы «нашли» его не сразу. 

У нас не было прямых конкурентов, на которых мы могли бы оглядываться и чьи промахи учитывать. Все свои ошибки мы совершали самостоятельно.

В «голубом океане» есть преимущества и недостатки. 

Плюс

Если идея прорывная, она становится вирусной, и расходы на маркетинг сокращаются до минимума, так как нет конкурентов, точнее, они еще не сформировались. Соответственно, привлечение пользователя стоит дешевле — не приходится напрямую конкурировать за его внимание.

Ты единственный сильный игрок на рынке и поэтому «магнитишь» огромное количество единомышленников-пользователей. Но это, скорее, теория и исключение.

Минус

Отсутствие конкуренции очень часто может означать, что рынка вообще не существует, а продукт или сервис никому и не нужен.

Приходится самому разбираться, есть ли спрос и можно ли привлечь пользователей. В «голубом океане» ответы на эти вопросы неочевидные.

Главная сложность — заработать доверие

Одна из главных проблем, с которыми мы столкнулись в начале, — недоверие водителей и пассажиров друг к другу. Чтобы сформировать критическую массу людей с наработанной репутацией, понадобилось время.

С одной стороны преимущества сервиса были сразу понятны: он позволял путешествовать выгоднее и комфортнее. Но для массового потребителя наша услуга была инновационной, если не радикальной. И люди побаивались быть «первопроходцами». Но желание сэкономить на поездке, при этом ехать в комфорте и с интересными людьми, в итоге перевешивало.

Нам помогали рейтинги и отзывы, их мы внедрили в первой же версии. Это самый эффективный механизм для самоорганизующихся сообществ, как минимум peer-to-peer — когда один пользователь дает что-то другому пользователю напрямую.

Первые оценки водителей значили очень много. Когда у пользователя уже есть репутация — пусть не 50 поездок, а всего 2-3, ему гораздо проще найти попутчиков.

Еще была верификация профиля. Люди подтверждали профайлы через мобильные телефоны, e-mail, указывали свои интересы, добавляли фотографии. Они не были «анонимами из интернета», и это тоже повышало доверие. Когда на платформе количество пользователей перевалило за 5 тысяч, активность возросла, органический рост ускорился, а вопросы доверия стали звучать реже.

Ошибки стартапа

Вместо того, чтобы формировать очень простой и понятный инструмент для поиска попутчиков («я — водитель, ищу пассажиров, я — пассажир, ищу водителя»), мы пытались создать многофункциональную платформу, целый портал для путешествий.

Казалось, такой портал с календарем поездок, интересными местами, ивентами, картой маршрутов привлечет аудиторию и добавит ценности продукту.

Но мы изобретали швейцарский нож вместо того, чтобы сделать простой нож с одним лезвием, который очень хорошо режет.

Эти украшательства не ускоряли рост, пожирали ресурсы и не давали пользователю реальной ценности. Но осознать это было непросто, потребовалось время.

Рекомендация: важно быть максимально сфокусированным на решении одной понятной проблемы и делать это решение идеальным. Как минимум стремиться к этому. Остальной функционал прирастет со временем, когда пользователи сами скажут, чего им не хватает.

Я не придаю ошибкам негативного контекста — они необходимы, чтобы делать новые шаги эффективнее и быстрее. Но важно их вовремя распознавать, делать выводы и поворачивать в нужную сторону.

Критерии успеха на старте

Мы были успешны. Но не в том плане, что у нас сразу получилось сформировать многомиллионное сообщество и запустить совместные поездки в Украине. Мы были успешны на каждом отдельном этапе. При запуске первой версии мы достучались до главных телеканалов страны и заинтересовали журналистов.

Затем мы убедили большие музыкальные ивенты — «КаZантип», «Джаз Коктебель», «Нашествие» — работать с «Подорожниками». Они встраивали наши виджеты на свои сайты и рассказывали про альтернативный способ добраться на фестиваль в компании единомышленников. Все это — успех.

С точки зрения бизнеса, яркого успеха не было. Рост был сезонным. Летом, когда проходили крупные ивенты, к сервису присоединилось до 1000 человек в день, зимой бывали дни, когда у нас было по 20-30 поездок в день.

Маленькие успехи позволяли нам не опускать руки и перекрывали мелкие неудачи. Было ощущение, что мы двигаемся в правильном направлении, что мы делаем хороший продукт, который нужен людям и который трансформируется в успешный бизнес.

Слияние с BlaBlaCar

В 2013 году, когда мы искали очередной раунд инвестиций, я познакомился с одним из крупнейших международных венчурных фирм Accel Partners. Они только-только проинвестировали в компанию Covoiturage (позже — BlaBlaCar) и вместо прямого финансирования предложили нам пообщаться с этой компанией и, возможно, договориться, как усилить друг друга. Потенциал нашего рынка понимали все.

Я полетел в Париж на встречу с основателями BlaBlaCar. Мы поговорили и поняли, что наши взгляды на развитие «карпулинга» (совместных поездок) совпадают. Начались переговоры. Мы взвесили «за» и «против» и решили, что поглощение — интересный и закономерный сценарий развития для «Подорожников».

Что касается BlaBlaCar, то, с одной стороны, Украина и Россия были для них лакомым куском (все-таки 200 млн человек).

С другой стороны, для них было неочевидно, как инновационный подход к поездкам «зайдет» новому потребителю, учитывая стереотипы про замкнутость людей из постсоветских стран. Опыт «Подорожников» дал понять, что интерес к такому сервису есть, но так как наш результат не был взрывным, сомнения оставались.

Около полугода наши команды общались, пытались понять потенциал для бесшовного слияния и согласовывали условия сделки. Весь процесс (от встречи до подписания бумаг) занял около 9 месяцев.

Логика нашего рассуждения была такой: вот огромное поле, которое мы пытаемся вскопать маленькой лопаткой. И тут подъезжает большой трактор: «Подсаживайтесь, мы вскопали другие поля и ваше вспашем». С одной стороны, перекапывать поле трактором проще. С другой — продукт, в которой ты вкладывал душу, энергию и время, уже не твой, он — часть глобальной истории.

Принять решение о поглощении нам помогла глобальная цель. Мы мечтали и мечтаем сделать так, чтобы совместные поездки стали на нашем рынке эффективным транспортным инструментом.

Сейчас наша дорожно-транспортная инфраструктура используется нерационально: заполняемость автомобиля — 1,7 человека, в то время как производители предусмотрели места как минимум для 3-4 пассажиров.

Потенциал автомобиля используется нерационально, на дорогах пробки, топлива сжигается больше, чем могло бы. Мы верили, что можем постепенно влиять на ситуацию, но дело шло медленно. С экспертизой и ресурсами большого игрока мы могли ускориться.

Если бы объединение тогда не случилось, «Подорожники» боролись бы до конца и в какой-то момент, наверно, конкурировали бы с BlaBlaCar. Возможно, на фоне интереса BlaBlaCar к Украине и России нам было бы даже проще привлекать инвестиции: если есть интерес к рынку у большого игрока, значит, есть рынок и интерес инвестора.

Но при этом на рынке совместных поездок, на мой взгляд, должна быть какая-то единая платформа. Пользователю сложно мигрировать между сервисами, это снижает общую эффективность в новой индустрии. Поэтому вопрос консолидации просто был бы отложен, но, скорее всего, неизбежен.

Деньги на старте

Любой начинающий бизнес на начальном этапе неприбыльный. Чтобы зарабатывать, ему нужно настроить процессы, набрать определенный масштаб и клиентов. Если ты веришь в свою бизнес-модель и доказал ее состоятельность инвесторам, будет рано или поздно и успех.

Профессиональные инвесторы умеют считать деньги. И, если они доверяют тебе свой капитал, вероятнее всего, ты все делаешь правильно. Главное, не потерять фокус, вовремя распознавать и признавать ошибки, не бояться принимать сложные решения. 

Вместо того чтобы сконцентрироваться на прибыли во Франции, BlaBlaCar инвестировал в продукт и новые рынки. К моменту нашего слияния BlaBlaCar уже начал монетизировать сервис во Франции, и мы видели, что модель может приносить деньги.

BlaBlaCar мог бы давно быть прибыльным, но стратегия роста остается актуальной. Поэтому тот факт, что деньги реинвестируются, логичен для стартапа, нацеленного на глобальную экспансию.

Нам были важны не показатели прибыли, а компетентность команды, четкое видение стратегии у основателей и амбиции сформировать новую индустрию по всему миру. Мы просто верили, что если проект будет масштабным, монетизировать его точно получится.

Изменения после слияния

Мы почувствовали, что можем расти принципиально быстрее и активнее формировать базу пользователей.

Здесь есть две стратегии:

, иконка 1

точечно развивать маршрут за маршрутом (например, Киев – Одесса); так можно делать, если нет достаточного маркетингового бюджета

, иконка 2

фокусироваться на масштабных кампаниях сразу по всей территории; это дорого, но ликвидность формируется сразу по всей стране; если бюджет позволяет, такой сценарий развития предпочтительнее

Став частью BlaBlaCar, мы смогли развиваться по второму сценарию, а не фокусироваться на узкой географии. Мы начали расти сразу по всей территории. Рост аудитории из плавного, линейного превратился в экспоненциальный.

До BlaBlaCar маркетингового бюджета как такового у нас не было, а после все принципиально изменилось. Но умение расходовать бюджет эффективно — тоже большая наука. Нужно было уделить внимание формированию маркетинговой команды, которая умеет работать с цифровым перфоманс-маркетингом. В Украине, кстати, сильных специалистов в этой области не так уж и много.

Монетизация BlaBlaCar

Стратегия развития BlaBlaCar на любом рынке проста и выглядит примерно так: компания несколько лет инвестирует в развитие нового региона, формирует достаточный спрос и предложение. Формируется доверие к сервису. На это обычно уходит от 3 до 5 лет.

И только когда сформирована ликвидность, когда сервис становится привычным для большинства, начинается монетизация рынка. Это стандартная стратегия для многих интернет-сервисов. BlaBlaCar опробовал эту стратегию во многих странах, Украина и Россия не стали исключением.

BlaBlaCar — не благотворительная организация, а бизнес. Мы никогда не скрывали, что, когда рынок станет зрелым, сервис начнет монетизироваться. И это произошло.

Сегодня только в одной Украине у платформы более 4 млн пользователей, которые совершают десятки тысяч поездок ежедневно, и в 80-90% случаев водитель находит пассажира, а пассажир — водителя. В России у сервиса более 15 млн пользователей. У компании уже есть ядро аудитории и репутация на этих рынках.

При запуске монетизации BlaBlaCar на каждом рынке мы проводим исследования и выясняем, какая модель будет принята лучше именно в этой стране. Например, во Франции работает транзакционная модель: BlaBlaCar берет комиссию с каждого бронирования, пассажир платит сервисный сбор в дополнение к стоимости поездки.

Для Украины и России решили использовать модель доступа на определенный период.  Доступ предоставляется на день или месяц, в зависимости от интенсивности использования сервиса. Насколько эффективным будет этот подход, покажет время.

Отличия между рынками

Принципиально рынки не отличаются, и это хорошо. Это значит, что ментально — по крайней мере, в контексте междугородних поездок — особой разницы между украинцами и европейцами нет.

Как я уже отмечал, когда BlaBlaCar выходил на рынок Украины, был небольшой скепсис — существовал стереотип, что в постсоветских странах люди не очень-то доверяют незнакомцам и путешествовать с ними не хотят. Украинцы оказались намного более открытыми, чем мы думали.

Динамика роста тут была существенно выше, чем в Германии, Испании и Франции.

Безусловно, это стимулировалось в том числе и экономической составляющей — наши люди склонны обращаться с деньгами максимально рационально. Но при этом, когда мы спрашиваем нашу аудиторию, что их мотивирует пользоваться сервисом, экономия стоит далеко не на первом месте.

Люди ценят комфорт и то, что они могут путешествовать в любое удобное время на комфортных автомобилях, не привязываясь к расписанию общественного транспорта.

Пользователи BlaBlaCar в Индии, Бразилии, Украине, Испании и России по сути одинаковы. Единственное отличие украинского среднестатистического пользователя BlaBlaCarа от немецкого или французского в том, что он часто делает все в последний момент.

Если немец бронирует или публикуют поездку иногда и за неделю, то водитель в Украине — за день или даже за пару часов до выезда. Пассажиры тоже любят бронировать поездку за день, а то и за час. Жизнь в Украине связана с постоянными непредсказуемыми событиями, люди не планируют наперед — это проецируется и на их поведение на нашей платформе.

BlaBlaCar — это платформа для совместных поездок и совместных расходов, а не для заработка. Но в Украине и России мы столкнулись с тем, что сервисом начали пользоваться коммерческие перевозчики. В других странах такого нет. Сейчас мы анализируем ситуацию и готовим ряд решений в интересах пассажиров, таких водителей и нас самих.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image МАГИЯ POWERPOINT
создание эффективных презентаций
image ТОП-МЕНЕДЖЕР
главный стратег бизнеса
EMPLOYER BRANDING
о построении сильного бренда работодателя
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo
Владислав Ильтяков
Курс
ПРОДАКТ-МЕНЕДЖМЕНТ
12 февраля - 21 марта
  • полный цикл управления продуктом
  • lean-процессы для тестирования гипотез
  • product Growth, маркетинг, экономика и правильные метрики
  • личный опыт лектора и глобальные примеры
записаться