В феврале 2019 журнал «Штат» провел ежегодный форум «Оценка персонала. Лучшие практики». Как оценивать и развивать компетенции сотрудников в эпоху digital-трансформации? Как формировать цифровую команду? Каким должен быть профиль руководителя в цифровом бизнесе? Об этом и многом другом рассказали участники конференции.
Записали самое интересное из выступления Оксаны Карповой, менеджера проектов в отделе развития Raiffeisenbank.
Поскольку SCRUM-ролей несколько и рассказать обо всех в рамках одного выступления невозможно, сосредоточимся на описании роли SCRUM-мастера.
Если в 2002 году 12% карьерного успеха разработчика зависели от того, насколько умело он взаимодействует с коллегами в команде, то уже к 2012 году этот показатель составлял 48%.
Сегодня этот тренд только возрастает. Среда подталкивает команды к иному типу взаимодействия. Вот почему значимость SCRUM-ролей в компаниях выходит на первое место.
SCRUM — это один из фреймворков, который входит в agile-философию. Он помогает разрабатывать инкременты разных продуктов в течение двухнедельных спринтов.
Это не всегда целый продукт, но всегда завершенный элемент, который можно отдавать на тестирование клиенту.
Классическая SCRUM-команда состоит из 3 ролей:
Разработчики — собственно, команда IT, которая отвечает за техническую разработку продукта;
Product Owner — человек от бизнеса или связующее звено между заказчиком и командой разработки.
SCRUM-мастер — «ангел-хранитель» для команды разработчиков. Он поощряет команду, вдохновляет ее, фасилитирует, развивает, мотивирует и защищает от всех препятствий, с которыми команда может столкнуться в процессе создания продукта.
Это servant-лидер, который помогает достигать результатов.
Сейчас в Raiffeisenbank около 20 таких команд. Например, у нас есть продукт Semi-Digital. Команда этого продукта разработала мобильное приложение для тех городов, где нет представительств и сотрудников.
Идея заключается в том, чтобы привлекать клиентов без обращения в физическое отделение банка.
В 2016 году мы поняли, что выбираем для себя SCRUM-подход, и нам необходимы лидеры, которые будут вести команды к целям. Мы начали набор SCRUM-мастеров.
Было важно, чтобы это были люди, которые умеют вести за собой команды, обладают хорошими коммуникативными скиллами и способны отстоять позицию — как личную, так и всего коллектива.
В нашем случае SCRUM-мастера не были айтишниками. На эту должность мы нанимали выпускников вузов других специальностей — психология, социология, маркетинг. То есть тех, кто обладает развитыми коммуникативными навыками.
Одновременно с этим мы запустили школу SCRUM-мастеров для наших сотрудников. В 2018 году SCRUM-мастеров в компании было уже 24.
В этот момент мы поняли, что их нужно развивать дополнительно и задались вопросами: каким должен быть их целевой профиль, какие компетенции нужно усиливать?
В результате, мы решили оценивать 3 главных направления, в которых работает SCRUM-мастер:
— hard skills — основные профессиональные навыки
— soft skills — гибкие неспециализированные, но важные для карьеры навыки
— ценность для компании — помощь, которую специалист оказывает команде разработчиков, Product Owner’у и всей организации.
Оценка проводилась с использованием трех методов:
- тестирования на профессиональную компетентность
- ассессмента — оценки soft-скиллов специалистов с помощью различных заданий и моделирования рабочих ситуаций
- получения обратной связи от руководителей и коллег с помощью опроса.
В задачи тестирования входило выявить, какие «жесткие» скиллы и знания есть у SCRUM-мастеров. Для этого мы разработали тест из 60 вопросов и собрали всех испытуемых в закрытом помещении без доступа к интернету.
Тестирование длилось полтора часа. Нам было важно оценить не только знания специалиста, но и способ его мышления в различных ситуациях.
Прежде всего, мы оценивали знание: фреймворков Lean-Agile, инженерных и продуктовых практик и, собственно, понимание SCRUM.
SCRUM-мастер должен разбираться в том, чем занимается его команда; какие практики использовать, чтобы помогать ей улучшаться.
Пример вопроса: Если бы SCRUM был сведен к одному элементу. Какой бы элемент это был?
Далее мы провели классический ассессмент. На этом этапе нашей задачей было оценить по 4-балльной шкале 7 компетенций сотрудников.
В частности:
— системное мышление и навык планирования
— каким тренером для команды он является
— насколько он хороший фасилитатор
— умеет ли управлять конфликтами
— как он может воодушевлять команду
— насколько хорошо умеет давать обратную связь.
Пример вопроса: Вы — SCRUM-мастер четырех команд, которые разрабатывают один продукт. Несколько участников подошли к вам с жалобой. Работа в двух ближайших спринтах потребует участия Филиппа, который не является членом команды. Как вы поступите?
На заключительном этапе оценки мы собирали обратную связь по двум направлениям:
Просили команду оценить SCRUM-мастера, а затем анализировали соответствие его функционала описанию в SCRUM-гайде.
Собирали фидбэк от Product Owners и представителей со стороны бизнеса.
Оценка позволила разработать целевой профиль каждого специалиста, сформулировать комплекс soft-компетенций и hard-скиллов, определить текущий уровень каждого SCRUM-мастера для дальнейшей «прокачки».
Узнать о других мероприятиях журнала «Штат» можно на Facebook-странице.
Хотите получать дайджест статей?
