Али Кулаксизоглу руководит ATAY Prefabrik — инженерно-строительной компанией в Стамбуле. У него два партнера, производство и бригада строителей. По образованию Али инженер, свободно владеет французским и английским языками.
В интервью он рассказывает, чем турецкая бизнес-модель отличается от европейской, каким должен быть эффективный тимбилдинг, как нельзя делать скидки, в чем сила маленьких и средних компаний и почему «нет мотивации» на самом деле означает «я сдался».
«Мой строительный бизнес начался с провала и преследования»
Мы с друзьями работали в крупной компании, а потом решили заняться своим строительным бизнесом. Через старых французских клиентов нашли партнера — у него была фабрика железобетонных блоков за Стамбулом.
Мы нашли клиентов на строительство, вложили все деньги в производство, а он исчез.
Оказалось, он задолжал не только нам, но и государству. Товар арестовали. В суде сказали, что мы можем выкупить долг этого человека и получить товар. Но сделать это нужно было официально — найти его и дать ему подписать документы.
Он был в Ливане, и сделать это можно было только в турецком посольстве. Фактически, нам сказали: «Это невозможно провернуть, вас кинули, смиритесь и забудьте о товаре».
Но я отыскал нашего «партнера» с помощью его родственников. Он всё подписал. Потом мы несколько лет подряд брали любые контракты, чтобы отработать его долги.
Какая у меня должна была быть специализация чтобы решать такие вопросы? С «узкой» специализацией тут не справиться — нужно уметь решать всё.
Я никогда не хотел быть начальником, но с тех пор за мной последнее слово, я руковожу бизнес-процессами. Никогда не стремился быть главным, просто был эффективным и не опускал руки.
«Интровертом можно побыть и дома»
Нельзя просто нанять человека с улицы и отправить его на переговоры. Клиент спросит о технологиях, будет давить, требуя скидку. Продажник с таким натиском не справится.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
А специалист сразу видит, чего именно клиент не понимает, и может вести диалог профессионально. Поэтому я предпочту нанять инженера, вырастить его, чтобы он продавал и больше зарабатывал, участвовал в прибыли, чем просто взять человека с опытом продаж.
Если вы интроверт и не любите общаться, идите в сферу, где нет продаж. Хотя я не знаю такой сферы. Как минимум нужно продавать идеи, свое видение, себя, настаивать на своем. А побыть интровертом можно и дома.
«Я сознательно выбрал не расширять бизнес»
Больше — однозначно не значит лучше. Есть такое ошибочное мнение: чтобы выжить на рынке нужно постоянно расти. Но на самом деле это вопрос выбора, а не успеха.
Я изначально считал бизнес тем, за что отвечаю своим именем, а значит, я должен вникать во все процессы. С крупным бизнесом я бы, наверное, не справился настолько хорошо.
Например, нужно обзвонить потенциальных заказчиков в регионе, где мы строим. Я, мой сын, мои партнеры можем рассказать о нашей работе всё. Мне не нужно для этого нанимать человека.
Ведь придется рассказывать ему, что делать, исправлять ошибки, а потом еще и клиенту объяснять, почему ему от меня звонит какой-то случайный человек и на половину вопросов не может ответить.
В нашей компании нет такого понятия как «узкий специалист». В офисе почти у каждого несколько специализаций — продаем, анализируем рынок, обзваниваем, ездим на встречи, делаем презентации, расчеты.
Только архитектор в основном одним делом занимается. Но он тоже ходит на встречи и, если нужно, подхватывает почти любое дело.
Думаю, даже без кризисов, раздутый штат и стремление к внешней роскоши обанкротили много компаний. Для турков это большая проблема.
Как только появляется первая прибыль, ее могут вложить не в развитие, не в качество, а в еще более дорогой офис, нанять побольше людей, при этом половина из них будут просто «для интерьера». Я знаю не одну компанию, которая так разорилась. Мы могли быть одной из них, но я вовремя остановился.
«Если бы работать было легко, за это бы не платили»
Всё успевать можно, нужно просто много работать. Когда мы только начинали, я 12 лет работал примерно по 12-16 часов в сутки, иногда больше.
Работа, встречи, производство, звонки, контроль качества, а потом в 12 ночи встреча с юристами и в 2 часа ночи с бухгалтером. Сейчас я работаю намного меньше, но это только благодаря репутации, которую мы тогда построили.
Я не знаю ни одного человека, который бы много работал, постоянно крутился, и так и остался на одном месте. Всем бывает тяжело, но так вообще всё задумано, чтобы легко не было. Если бы работать было легко, за это бы не платили.
«Европейцам нужно меньше отдыхать»
Мы работали с французскими компаниями, например. У них всё время или выходной, или праздник, или еще не начали работать, или уже закончили.
Я звоню, нужно чтобы документы подтвердили, а мне сотрудник их компании говорит: «Начальник уехал домой, подписать некому, поэтому давайте уже в понедельник». Но понедельник — это минимум два, а то и три дня простоя производства.
Я это вижу так: если начальник уехал, вы садитесь в машину и едете к нему, находите его, и он всё подписывает. Я делал именно так, когда начинал работать после университета.
Нет такого «мотивация кончилась» — есть «я сдался»
Да, я слышал, что в Европе, в Штатах тема мотивации очень популярна. Я верю, что проблема существует, но я лично её не очень понимаю. Вы просто много работаете и иногда у вас бывают выходные.
А когда начинаешь бизнес, то вообще не до таких мыслей. Нужно выжить, захватить долю рынка, решать огромное количество проблем.
Мне кажется, неправильно говорить «кончилась мотивация» или «у меня нет мотивации это делать». Нужно быть честным и признать, что сдался.
Что касается мотивации персонала, то в Турции базовый мотиватор — деньги. Заработать больше — это как спорт. В стране официально восьмичасовый рабочий день, но зачастую сотрудникам предлагают работать по 10 часов, и эти два дополнительных часа неплохо оплачиваются.
Даже те, у кого нет острой потребности в деньгах, работают на два часа дольше.
«Если хотите компанию-семью, то будьте рядом, когда беда»
У нас в стране самый популярный «тимбилдинг» — совместные ужины и завтраки раз в несколько месяцев. Многие приходят с супругами, с маленькими детьми. Иногда целыми компаниями выбираются за город. По сути, это общение о работе, но в неформальной обстановке. Конечно, еще политику обсуждают, спорт.
Но я считаю, что не надо навязываться со всем этим весельем. Это не сделает вас ближе по-настоящему. Если хотите компанию-семью, то будьте рядом, когда беда. У нашего сотрудника недавно умер отец, мы все поехали, хоть это и далеко. У рабочего из бригады болеет раком жена, страховка покрывает не всё — мы даем деньги.
С нами люди по 15 лет, а многие компании и на сезон не могут удержать рабочих.
«Имидж и репутация компании — самый честный бумеранг»
Некоторые компании привлекают клиентов большими скидками, понемногу снижают качество. Ненадолго отвоевывают часть рынка. А потом все привыкают, что у них дешево.
Они же не скажут: «Мы раньше делали дешево, но не очень хорошо. А сейчас стали на ноги и будем хорошо делать, платите больше». Вот и работают кое-как. А потом что-то рушится — и всё, нет их.
У нас за почти 20 лет ни разу не было нареканий на то, что мы произвели или построили. Поэтому 90% заказов к нам приходят по рекомендациям.
Нельзя так: «я ужался по цене, пусть не придираются». Вы делаете скидку за счет своей маржи, а не за счет качества. Если вы сделали скидку и при этом потихоньку снизили качество, то это не скидка — это мошенничество.
У нас нет клиентов, к которым мы особенно лояльны. Всё зависит только от ситуации на рынке. Кризис — будем делать скидки. Я могу вообще убрать из заказа прибыль — свою и партнеров, — чтобы в кризис фабрика продолжала работать.
А если на рынке всё в порядке — не будем снижать цену, или самую малость, чтобы сделать людям приятное. Мы не завлекаем ценой.
На праздники я звоню или пишу клиентам, даже тем, с кем мы работали 10-15 лет назад. Это всё один регион. Верующих людей поздравляю с религиозными праздниками, сторонников республики — с теми, что не имеют отношения к религии.
«В кризис важно уметь ждать и не паниковать»
Сейчас крупные строительные компании разоряются одна за другой. Это, к сожалению, очень отразилось на людях. Например, дом снесли, жителей расселили, на его месте должны были построить другой дом, но обанкротились.
В Турции кризис примерно каждые четыре года. Сильный кризис — раз в 8-10 лет. Каким будет этот пока не ясно. Но у нас есть запас прочности за счет того, что мы небольшая компания и уже работали в таких неблагоприятных условиях.
Очень важно уметь ждать и не паниковать. Лучше снизить свои расходы до минимума и поддерживать производство, рабочих, чем ввязаться в сомнительный контракт и всё потерять.
Всегда есть вероятность, что какой-то кризис окажется последним, поэтому нужно грамотно тратить и не покупать машины за 150 тысяч, если на счету только 100 тысяч. В Турции много бизнесменов живут не по средствам ради престижа, но в результате кризисов они недолго остаются бизнесменами.
Нужно всегда помнить, что кризис может случиться в любой момент. Когда у вас есть план, вы контролируете расходы, нет лишнего персонала — вы не тратите время на панику и суету.
Принимая любое решение, например, о расширении, нужно спрашивать себя, усиливает оно компанию или ослабляет. Если ослабляет временно, то вы должны точно понимать, когда и за счет чего вы выровняете баланс.
Я далеко не всегда могу найти ответы на эти вопросы, поэтому так и остался в небольшом семейном бизнесе. Впрочем, как и хотел.
Хотите получать дайджест статей?
