Кейс:
Примеры необычных организационных структур
Большинство людей, работающих в бизнес-структурах – оптимисты. Или, если хотите, реалисты, знающие, что от их отношения к вопросу зависит многое. По крайней мере, мне повезло сотрудничать именно с такими людьми.
И знаете, для многих из них слово "проблема" напрочь лишено негативного смысла. "Проблема" – это всего лишь "задача, которую нужно решить".
Откуда берутся проблемы? Они являются следствием изменений. Пока ситуация стабильна и ничего нового не происходит, все спокойно. Но стоит произойти изменениям – вот она, ситуация, которая требует решений.
Это похоже на то, как после участка прямой дороги вы оказываетесь на перекрестке.
Перекресток – это новое событие, и теперь нужно решить: идти ли направо, налево, вперед или назад. Бессмысленно жаловаться, что мы не знаем, куда идти, потому что у нас не хватает информации. Бессмысленно откладывать решение, мы от него все равно никуда не уйдем.
Непринятое решение означает лишь одно: мы решили не принимать решений.
И – да, способность принимать решения в условиях недостатка информации является важной лидерской компетенцией.
Управление изменениями – это не только о решении проблем. Решение проблем – это не только об управлении изменениями. Но давайте исследуем именно эту связь.
С какими проблемами сталкиваются организации в условиях внутренних и внешних изменений?
Иногда меня спрашивают о том, какие из решаемых проблем для организаций являются ключевыми. И еще спрашивают: есть ли отличия проблем маленькой компании (например, по-соседски уютной булочной) и крупной международной корпорации с десятками тысяч сотрудников.
Я отвечаю, что да, конечно, отличия колоссальные.
Хотя есть одна "универсальная" проблема, которая может встретиться в организации любого масштаба, но если мы ее решим, мы получаем доступ к решению всех остальных проблем.
Я говорю сейчас о способности договариваться, работать с имеющейся в компании информацией для решения возникающих проблем.
Большой объем имеющихся знаний, идей и решений в компаниях пропадает зря, так как нет форматов мероприятий, где о них можно было бы узнать. Все просто и сложно одновременно.
В Методологии Адизеса есть ряд инструментов, которые помогают сотрудничать и договариваться с теми, кто нужен. Один из важнейших инструментов – совещания в формате Синертим, которые ведут специально подготовленные Интеграторы.
Для чего? Для того, чтобы обеспечить движение информации, обмен идеями.
Но вернемся к вопросу о масштабе организации. Становится ли труднее решать проблемы, когда компания растет?
И да, и нет. Да – потому что возрастает комплексность проблем и количество лиц, чьи мнения и интересы должны быть учтены.
Нет – потому что при правильном подходе у компании нарабатывается навык, как вести себя на "перекрестках", в условиях изменений, в условиях неопределенности. И добавляется тот самый оптимизм, при котором проблема практически равна задаче.
При этом, для повторяющихся ситуаций вырабатываются типовые решения, а в новых и уникальных ситуациях успешный опыт решений в прошлом придает смелости действовать в настоящем.
Пример типового решения – как реагировать на рекламации. Пример новой проблемы – как выйти на новый рынок.
То, что по-настоящему влияет на характер проблем – так это этап жизненного цикла, на котором находится организация.
Например, типичными и обычными проблемами компаний-младенцев является случайный подбор персонала, неорганизованность, непродуманность деталей (и это нормально, ведь еще нет опыта).
У компаний постарше уже есть некоторый порядок и системы, но они подвергаются критике как требующие совершенствования и доработки.
А типичными и обычными проблемами "аристократических" компаний с обширным списком былых побед является формализм, занижение планов, сложные процессы согласований решений.
Молодая компания часть своих проблем взросления перерастет, а вот у стареющих компаний запас жизненной энергии становится меньше, если ничего не делать.
Есть ли шанс? Да, если активно "тормошить" и вынуждать к поиску новых возможностей.
Как изменить подход в решении проблем?
Во многих известных мне организациях чаще поощряют за индивидуальные подвиги, чем за коллективный вклад. Это приводит к тому, что менеджерам часто не приходит в голову советоваться по поводу возникающих проблем с коллегами и командой.
И это лишает компанию возможности пользоваться теми знаниями и идеями, которые в организации уже есть. Поэтому такой подход стоит менять. Но на что менять? Неужели каждый раз собирать совещания и обсуждать каждую мелочь, теряя драгоценное время?
В Методологии Адизеса мы разделяем подходы для единоличного решения и подход для нахождения решения в составе группы:
"Задача для одного" – это если менеджер/сотрудник имеет полномочия принять решение, а также имеет ресурсы его воплотить, и для этого не нужен особый вклад знаний и опыта коллег.
"Задача для группы" – это если для решения не хватает знаний, полномочий или поддержки от потенциальных исполнителей.
С простыми решениями мы справляемся, не задумываясь. Но сложные задачи требуют от руководителя признать: "Я не могу знать и уметь все. Мне нужно услышать других, чтобы на основе их вклада можно было принять хорошее решение".
Такому признанию могут мешать гордость, упрямство, нетерпение, привычка или убеждение, что все должно решаться именно так – централизовано и единолично.
Изменение подхода в решении проблем напрямую зависит от зрелости руководителя и его способности принять факт, что он не может и не должен быть единственным, кто решает проблемы.
Как быть гибкими к изменениям?
Изменения требуют гибкости. Это означает, что чем раньше вы узнаете о том, что происходит, тем быстрее сможете принять нужные решения. Если сотрудники боятся говорить вам правду, вы узнаете о происходящем слишком поздно.
Запуганные сотрудники не захотят быть гонцами, приносящими плохие новости.
Моему знакомому бизнесмену стало известно, что срывается первая поставка в крупную розничную сеть слишком поздно, чтобы что-то можно было предпринять.
Он был потрясен, что ему не сообщили о проблеме своевременно, он был уверен, что все под контролем.
Спрашивайте у сотрудников, что происходит, и что должно быть улучшено, а после этого – внимательно слушайте ответы и благодарите за откровенность, даже если информация неприятна. Осведомлены – легче удержать баланс гибкости и контроля.
Гибкость и контроль находятся в вечном противостоянии.
Как бы мы ни стремились контролировать изменения, часть из них нам неподвластна. И то, что происходит, порою требует терпения или отказа от старых привычных методов. А это значит неизвестность и ослабление контроля. Но что такое ослабление контроля?
Потеря контроля для многих – повод для паники.
Вам когда-нибудь доводилось испытывать на себе действие местной анестезии при визите к стоматологу? Когда мой стоматолог предлагает анестезию, сама перспектива потерять чувствительность на несколько часов заставляет меня покрыться испариной.
Не выношу терять контроль над телом. Те мучительные два-три часа, когда пломбы поставлены, но действие анестезии еще продолжается – легкий аналог состояния бизнесмена, когда пусть временно, но ничего не можешь сделать, а нужно просто ждать, доверившись другим.
Работайте с информацией, слушайте своих людей, поощряйте открытость. Открытость – это определенный риск. Но открытость укрепляет доверие.
7 советов по управлению изменениями посредством эффективного решения проблем
Советы, приведенные ниже, подчинены общей логике: распознать проблему/возможность – привлечь к решению нужных людей – четко сформулировать решение – воплотить – отметить. Да-да, отметить тоже нужно для энергии. Итак, начнем.
Сделайте так, чтобы в организации относились к проблемам позитивно. Как этого добиться? Объясните следующее. Когда у нас проблема, конкуренты могут использовать ее как свою возможность. Но когда проблема у них, возникает возможность у нас.
Поэтому проблема и возможность – это одно и то же, все зависит лишь от точки зрения. А теперь внимание: если НАША проблема – это ИХ возможность, как превратить эту проблему в НАШУ возможность?
Проводите время от времени "диагностические" совещания, которые помогут узнать о проблемах, как их видят сотрудники. Не ищите на этих совещаниях решений, просто позвольте людям по очереди сказать о том, что мешает в работе, что требует улучшения в компании или отделе.
И запишите то, что звучит. Пусть говорят по кругу, по одной проблеме за раз. Но пусть будет столько кругов, сколько нужно. Зачем это делать? Чтобы не скрывали проблем, а говорили о них открыто.
Кроме того, в озвучивании проблем – большая энергия. Если вы внимательно зафиксируете перечень озвученных проблем, они станут управляемыми. Когда мы начинаем программы изменений в компаниях, мы всегда начинаем с подобной диагностики.
Некоторые проблемы могут быть решены самостоятельно, но не все. Если для решения проблемы у вас не хватает полномочий, ресурсов или знаний, подумайте и запишите для себя, у кого в компании они есть.
Именно эти люди вам нужны для решения (даже если они вам не очень симпатичны).
Вы можете собрать их на совещание или договариваться с ними по очереди.
Главное, помните: изменения требуют энергии, которую обеспечит сотрудничество тех, кто обладает знаниями, полномочиями и силой внедрить.
Недавно я провела краткую экспресс-диагностику в ходе тренинга с одной коммерческой структурой. В 30% случаев участники не смогли уверенно ответить на вопрос, кто в компании обладает полномочиями для решения проблем, которые затрудняют их работу, но которые сами решить не в силах.
Но у других участников это знание было. И информация нашла адресата.
Спасибо. Будет интересно!
Хорошее решение – это решение, которое адекватно проблеме, понятно сформулировано и имеет поддержку исполнителей. Всегда четко формулируйте: что, кто, когда и как обязуется сделать.
Без этой четкости решения нет, есть всего лишь дискуссия. Каждое совещание должно заканчиваться конкретикой.
В ходе управленческой сессии с компанией, которая скоро отметит свое 10-летие, обнаружилось, что их решения практически никогда не имели четкости, а формулировались как "мысли вслух".
Теперь они каждое совещание, каждое распоряжение, каждую задачу формулируют по формуле: что должно быть сделано, как (нормы, критерии, детали), когда и кем.
Иногда упускают элемент "как?", но по возможности проясняют необходимость разобраться с этим вопросом.
Есть разные способы решить одну и ту же проблему. Функциональный, административный, креативный и интегрирующий (объединяющий).
Например, как можно подойти к тому, чтобы сотрудники не курили в ненадлежащих местах:
Функциональный способ: выделить места для курения и сообщить о них.
Административный: запретить курение, объявить о штрафах и применять их.
Креативный: заинтересовать чем-то иным, создав условия. Например, вместо курилок организовать кофейно-книжные уголки, где тоже можно комфортно поговорить.
Интегрирующий: предложить сотрудникам самим предложить решение.
Последний способ может показать самым долгим и рискованным, но чаще всего опасения напрасны. Самостоятельно предложенное решение исполняется охотнее. Даже если оно, в итоге, окажется о тех же запретах и штрафах.
Иногда побочные эффекты принятых решений делают ситуацию сложнее, чем было до этого. "Лечение хуже болезни".
Думайте наперед:
К каким последствиям приведет это решение?
Что станет лучше, а что станет сложнее?
Есть ли другие способы получить желаемые улучшения, которые позволят снизить риск побочных эффектов?
Изменения изматывают, сотрудники устают и выгорают. Мы тоже устаем и спешим. В этой суете мы забываем отмечать достижения, праздновать успехи, благодарить за вклад.
Маленькие праздники, награды и слова благодарности важны для того, чтобы "перезарядить батарейки". Но – без фальши. Празднуем только "честные" победы. Тогда и на следующем участке пути люди будут выкладываться по-настоящему.
И напоследок – два примера о превращении проблем в возможности
Первая история – о вводе в должность.
Новый сотрудник для маленькой компании – это событие, которое может многое улучшить. Или осложнить.
Так вот, маленькая компания сферы услуг B2B наняла менеджера-координатора, на которого возлагались огромные надежды как в работе с бизнес-клиентами, так и в работе с сотрудниками-профессионалами.
Времени написать должностную инструкцию не нашли, но превратили проблему в возможность. Провели совещание-знакомство, где каждый по очереди смог озвучить свои ожидания к работе менеджера-координатора.
А тот, в свою очередь, сориентировал, что из этого и как можно будет реализовать технически. Часть ожиданий ушли с повестки дня.
Прошло семь лет. Практика совместных обсуждений важных вопросов прижилась. И менеджер-координатор, и компания успешно работают и развиваются.
Вторая история – о системе управления изменениями на основе решения проблем в крупном бизнесе.
Международная сельскохозяйственная компания, готовящаяся выйти на IPO.
Раз в год в каждом отделе проходят "диагностические" совещания, где сотрудники говорят о том, что в компании требует улучшений – от недостатков в качестве оборудования, устаревших процедур, сложностей коммуникации и до бытовых мелочей.
Люди все равно говорят о таких вещах между собой и бесполезно тратят на это время и ресурсы. Почему бы не воспользоваться этой информацией для пользы компании?
Итак, раз в год компания проводит "диагностики" в каждом отделе и даже на каждой ферме. Записанные "точки потенциального улучшения" оказываются на специальной магнитной доске. С этой доской регулярно работают и менеджеры, и рядовые сотрудники.
Доска организована по принципу канбан. Решенные вопросы сдвигаются в раздел "выполнено". Часть находится в колонке "в процессе выполнения" с указанием состава вовлеченных сотрудников.
Остальные сгруппированы по смыслу и ждут ежемесячного совещания, где будет принято решение, какие из "точек потенциального улучшения" пора отправить в работу. Вновь обнаруженные проблемы тоже попадают на доску.
Те проблемы, на которые нет полномочий или экспертизы, отправляются в нужные отделы или к руководству. В конце года подводятся итоги: что улучшено, что решено полностью, что осталось на том же уровне, что ухудшилось. И проводится новая диагностическая сессия.
В компании масса проблем, если посмотреть на эти самые доски. Но в отрасли компания преуспевает.
И что же следует из этих простых примеров? Любая компания любого масштаба и уровня зрелости сталкивается с проблемами. Некоторые умеют работать с ними лучше, некоторые хуже.
Способов работать с проблемами много, и они описаны в книгах и статьях, а также преподаются в бизнес-школах и на бизнес-тренингах. Компании адаптируют способы под себя и комбинируют их в полезном для себя виде.
Но все начинается с готовности признавать: проблема – это не что иное, как возможность.
Хотите получать дайджест статей?
Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
«Becoming an Executive Director»
Laba Global
Ведет
Dolle
Emmanuel
![Laba]()
19 июня
24 июля
