cover
Заставить нельзя мотивировать
Как вдохновлять сотрудников в стартапе.
author
Анастасия Максимчук
Обозреватель в LABA

Проактивная команда сотрудников – это цель каждого руководителя. Но без работы над мотивированием персонала она недостижима.

Зарплаты, премии, возможности карьерного роста – классические способы мотивации. Но если вы молодой стартап, то, скорее всего, не можете позволить себе большие зарплаты и офис в центре города.

Мы расскажем о том, как еще можно вдохновлять людей, которые работают в вашей компании, и какие бонусы может позволить себе стартап с ограниченным бюджетом.

Набирайте в команду только мотивированных

Мотивационное письмо

Первый признак проактивного соискателя – его мотивационное письмо (cover letter), которое он отправляет вместе с резюме на вакансию. Если человеку действительно интересна должность в вашей компании, он обязательно напишет несколько предложений для вас лично.

Сделайте cover letter опциональным пунктом – так вы не получите "отписок" от кандидатов, которые не хотят его писать. А действительно мотивированные соискатели постараются удивить вас.

Многие инициативные профессионалы (особенно творческих профессий) создают нестандартные cover letter, например видеообращение или написанное вручную и отсканированное письмо с рисунками.

Тестовое задание

Это второй этап "отсева" немотивированных соискателей, который поможет определить даже не столько квалификацию работника, сколько его заинтересованность.

Хорошим тоном будет оплатить тестовое задание в случае его успешной реализации. Если же оно не оплачивается, то не используйте его в работе компании.

Обращайте внимание на людей, которые нашли вас сами

Не игнорируйте соискателей, которые пишут в вашу компанию, хотя вакансия не объявлена. Эти люди мечтают работать именно у вас. Написав вам письмо, они уже проявили смелость, целеустремленность и личностный подход.

Не забывайте о миссии

Если вы набрали команду единомышленников, деньги не будут главной причиной, по которой ваши сотрудники приходят на работу каждое утро.

Чувство достигнутой цели, ощущение собственной пользы и того, что вместе вы делаете мир лучше, должны посещать их не реже чем зарплата.

С каждого совещания команда должна выходить с чувством вдохновленности, а не опустошенности.

Возьмем пример: команда сотрудников выполнила задание – создала презентацию. В ней есть сильные стороны и недочеты. Перед тем как переходить к конструктиву и разбирать ошибки, не забывайте отметить все сильные стороны выполненного задания.

Тогда сотрудники будут уверены, что их работа оценена по достоинству, пусть даже она требует правок.

На совещаниях начальник не должен быть единственным спикером, задающим вопросы и задания. Очень важно дать возможность каждому сотруднику высказать свои идеи по проекту, рассказать о своем опыте и, конечно, озвучить пожелания.

Вознаграждайте не только за выполненный проект

Успешные компании поощряют сотрудников за их желание интеллектуально развиваться и расширять свой кругозор.

Иногда это выглядит как бонусы за количество прочитанных книг или изучение иностранного языка. Иногда – как пригласительные на фестиваль или выставку.

Другой вариант – частично или полностью оплачивать сотрудникам курсы или мастер-классы, повышающие их профессиональную квалификацию.

Тем самым руководство показывает, что интеллектуальное и культурное развитие личности – одна из самых больших ценностей для компании. А это сразу вызывает безграничное уважение.

Доверяйте, и это будет взаимно

В топовых компаниях культивируется ценность свободы.

К примеру, история из видео популярного блогера Касё Гасанова.

Парень несколько лет жил в Китае и работал сценаристом в компании-разработчике игр. По его словам, в рабочее время сотрудникам запрещалось собираться компанией более чем из двух человек даже по рабочим вопросам. Начальник переживал, что работники будут бездельничать.

Сотрудники не могли сделать перерыв и отвлечься, чтобы затем взяться за задачу с новыми силами. Им приходилось сидеть за компьютером с открытым ворд-документом, имитируя печать, чтобы камеры не заметили "тунеядцев".

Очевидно, что в таких условиях желание работать пропадает через неделю.

Предоставляя сотрудникм свободу, вы даете им кредит доверия. Вы говорите: я понимаю, что ты взрослый и ответственный человек (ведь других в свою компанию мы не берем), я верю, что ты сможешь организовать свое рабочее время эффективно.

Не обрекайте подчиненных на сизифов труд

Эксперимент, описанный в ТЕD-лекции Дэна Ариелли.

Ученый дал нескольким добровольцам конструктор LEGO и попросил их собрать фигурку бионикла за оплату в 3 доллара. После того как участники справились и получили свое вознаграждение, Дэн поставил фигурку на полку и предложил собрать им еще одну, но за 2,70.

Они согласились, и им дали еще одну. Следующим предложением было сложить LEGO за 2,40, затем за 2,10, за 1,80 и так далее.

Эксперимент продолжался до тех пор, пока люди не отказывались, потому что цена была для них слишком мала. Таким образом, участниками было построено 11 фигурок.

Затем Дэн пригласил другую группу людей. Им он предложил те же фигурки, на тех же условиях вознаграждения. Единственная разница была в том, что результаты их труда тут же уничтожались. Их фигурки разбирали на части прямо у них на глазах.

Мотивация добровольцев падала гораздо сильнее: они построили не 11, а всего 8 биониклов.

Людям важно понимать, что их труд не станет сизифовым, пусть даже они получат за него не столь высокий гонорар.

Как это делают в Кремниевой долине

Гиганты IT-бизнеса, такие как Google, Facebook, Apple, тратят миллионы долларов на организацию рабочего пространства и бонусы для своих сотрудников. Вот некоторые факты, дающие представление об условиях труда в этих компаниях.

Microsoft:

, иконка 1

cвободный график работы

, иконка 2

программы наставничества

, иконка 3

кампус с инфраструктурой целого города на своей территории: магазины, рестораны, спа-салоны, спортклубы, больницы

, иконка 4

бесплатные обеды

, иконка 5

программы по снижению веса и отказа от курения

, иконка 6

оплачиваемые отпуска для новоиспеченных родителей

Google:

, иконка 1

право посвящать нерабочим делам 20% рабочего времени, то есть один день в неделю

, иконка 2

бесплатные обеды

, иконка 3

медицинская помощь и массаж

, иконка 4

трансфер в офис и домой

, иконка 5

корпоративы с выездом на курорты

Facebook:

, иконка 1

сотрудник сам себе ставит задачи и выбирает проект для реализации

, иконка 2

по средам – "день интроверта" без деловых встреч и совещаний (каждый работает самостоятельно и может сфокусироваться на своем проекте)

, иконка 3

полное медицинское страхование, а также бесплатное питание

, иконка 4

4000$ в помощь молодым родителям

, иконка 5

отсутствие дресс-кода

, иконка 6

happy hour с коктейлями по пятницам

, иконка 7

возможность взять в аренду велосипед и воспользоваться специальными велодорожками внутри помещений

, иконка 8

однако низкоэффективных сотрудников или тех, кто разгласил конфиденциальную информацию, увольняют сразу же

Apple:

, иконка 1

Стив Джобс завещал придерживаться в дизайне офисов принципов аскетичности и лаконичности, а также оставлять все услуги кампусов Apple платными

, иконка 2

единственное, что можно взять в столовой кампуса бесплатно – яблоки

, иконка 3

не такая высокая зарплата, как, например, в Google

, иконка 4

возможность заморозки яйцеклеток (для семей, которые хотят отдать молодые годы карьере)

, иконка 5

самый большой бонус – чувство сопричастности к великой миссии по созданию будущего

, иконка 6

компания может оплатить сотруднику операцию по смене пола, если он того пожелает

Поощрение по-украински

А что же наши успешные стартапы, IT-компании и просто большие игроки бизнеса? Они также уделяют много внимания заботе о своих human resources и построению стратегии распределения задач.

Игорь Семиженко, Product Manager в IT-стартапе Clever Staff, рассказал немного о том, как управляют и мотивируют персонал в его компании и поделился собственными лайфхаками.

В стартапах очень быстро растёшь: год за три.

Есть хорошая тактика: набирать людей, которых, в первую очередь, мотивируют сложные цели, рост и построение продукта, а не деньги. Они могут согласиться на зарплату гораздо ниже рыночной. Потому что зарплата – это не то, зачем они пришли в компанию.

Я сам приходил с такой мотивацией и спустя полгода получал столько опыта, что мог сам рулить отделом и брать на себя половину обязанностей СЕО. С таким "взрывным" опытом на следующей должности можно просить зарплату в 2-4 раза выше.

Сотрудники, которых я в своё время "растил", сейчас стали "звёздочками", работают в мощных компаниях и сами "растят" молодых специалистов.

Распределяйте ресурсы правильно.

Необходимо выяснять, какие элементы работы требуют меньшей квалификации, и нанимать "недорогих" людей на эту работу, чтобы освобождать от этого "дорогих" сотрудников.

Например, если в стартапе есть много рутинной работы, резоннее нанять для нее джуниора, а мощных специалистов освободить от рутины и бросить на сложные задачи.

Условно я разделяю людей в компании на "драйверов" и "админов".

Драйверам нельзя стоять на месте, у них руки чешутся что-то делать, достигать целей, бороться с трудностями, "дожимать", получать результат и так далее.

Им достаточно показать вектор, дать инструменты и корректировать. Важно не давать им рутину и монотонную работу, это не для них.

Админы делают рутинную работу хорошо и внимательно, но им нужно гарантировать стабильность и не пугать авралами. Важно, чтобы им было интересно работать над своими задачами.

Зарплата не мотивирует.

Точнее, она мотивирует только первые пару месяцев, а потом втягиваешься. По-хорошему, зарплата должна быть такой, чтобы не думать о деньгах и сфокусироваться на работе.

Ну и главный пункт: самомотивированные люди.

Это те, кому не надо говорить, что и когда делать, достаточно просто задать вектор. Увидев проблему, они сами ищут выход. Сами читают, спрашивают советов, пробуют и предлагают решения.

Лично для меня самый большой кайф – начинать с нескольких человек в команде и небольшой доли рынка, а потом оглянуться и увидеть, что команда выросла в несколько раз и пользователи к нам бегут толпами. А впереди – неизвестность, и надо завоёвывать новые вершины.

Алла Рожкова основала компанию по личностному росту "Преображариум" в 2014 году. Она рассказала о том, как работает с мотивацией в своем молодом бизнесе.

Вся наша команда – это молодые специалисты.

Они прогрессируют за счет большого желания развиваться и расти. Изначально люди приходят и остаются в команде потому, что им интересен проект и задачи, а это, в свою очередь, способствует тому, что каждый человек выкладывается по максимуму, прокачивая свои знания и навыки.

Я всегда поощряю развитие своей команды, организовываю различные курсы и тренинги. Кроме того, большинство ребят активно занимается самообразованием.

Вместе с командой мы разработали миссию проекта.

Наша цель – давать инструменты и знания, которые бы улучшали качество жизни человека, а именно – его физическое и эмоциональное состояние.

Вся команда знакома с целями и планами проекта, и у всех есть четкое понимание того, куда мы движемся.

Мой ключевой принцип – это свобода.

Взяв человека в команду, я полностью ему доверяю и готова помогать, если он столкнется с трудностями, а также вкладывать свои ресурсы в его развитие.

Очень важно замечать сильные стороны сотрудников и использовать их, предоставляя каждому человеку возможность роста и развития. И, конечно, необходимо общаться с командой и убеждаться, что работа приносит радость.

Антон Шулык, CEO Civitta Ukraine, рассказал, как и на чем можно экономить в стартапе, а также о необходимых качествах лидера, которые вдохновляют сотрудников на эффективную работу.

Затраты в стартапе нельзя раздувать.

Изначально у стартапа маленький бюджет, и он должен отказаться от всего, от чего только может.

От чего отказываться нельзя? Например, от офиса.

Но если очень сильно постараться, можно договориться о бесплатном офисе или же найти вариант за минимальную оплату.

Зарплата – это гигиенический фактор. Он должен присутствовать обязательно, но через него мы человека не стимулируем.

В первую очередь, основатели должны экономить на своих зарплатах. Во вторую – на зарплатах остальных сотрудников.

При этом зарплата должна соответствовать минимальному уровню дохода, который нужен человеку, чтобы прожить. В Киеве это, наверное, 10 000 гривен.

Первые 10–15 сотрудников стартапа не должны восприниматься как наемные работники. Это партнеры. Все они должны быть заряжены идеей того, что делает компания.

Важно общаться с сотрудниками близко: не только работать, но и отдыхать вместе.

А дополнительно мотивировать нужно интересными задачами и перспективами роста.

Личный пример – это то, что мотивирует очень хорошо.

Лидеры бывают разными, но их объединяет несколько вещей: они добиваются результата в команде, обладают чувством юмора, а также некой скромностью, умением поставить себя на второй план.

Такой человек заботится о людях, которые работают вместе с ним, а не просто использует их труд.

Последние материалы
Ближайшие курсы
image НЕТВОРКИНГ
строим сеть контактов для работы и жизни
image TOTAL REWARDS
эффективная мотивация сотрудников в современной компании
image МАГИЯ POWERPOINT
создание эффективных презентаций
mail
Подпишитесь и получайте лучшие материалы от LABA
photo

Михаил Притула

Курс
КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ
c 22 ноября - по 25 декабря
  • полный набор знаний по современным HR-инструментам
  • HR в разрезе общей стратегии компании
  • изучение лучших HR-кейсов СНГ, Европы и США
  • обучение передовым знаниям (CIPD, SHRM etc)
записаться